1樓:熱心網友
酒店人力資源一定要有學歷和足夠的經驗,和經營管理這一部分
2樓:匿名使用者
各種個的自己的技能。
3樓:13663212863媽
九鍵人力資源有哪些特點?當然是人多,然後咱然後亂
酒店人力資源管理的特點 5
4樓:匿名使用者
萬豪酒店人力資源管理的特色案例分析
5樓:匿名使用者
a 以人為本 b 把人當做資本,當成能帶來更多價值的價值 c 把人力資源開發放在首位 d 人力資源管理被提高到組織戰略高度來對待 e 人力資源管理部門被視為生產和效益部門
6樓:匿名使用者
你可以查閱相關酒店管理書籍 及相關資料
7樓:淄博可樂
發展階段看人力,成熟階段看文化
酒店人力資源管理的型別有哪些?
8樓:強者
酒店是以人為中心的行業,酒店的管理說到底就是對人的管理,運用科學的方法對酒店的人力資源進行有效的利用和開發,以提高全體員工的素質,使其得到最優化的組合,發揮最大的積極性,從而提高全體員工的素質不斷提高勞動效率。因此,加強人力資源管理對酒店具有極重要的意義。
一、組織結構與崗位描述
要想做好人力資源管理工作,首先要熟悉酒店內部的組織結構。一般酒店的組織結構圖如下:
人事培訓部必須對酒店的各個工作崗位進行分析,根據崗位特徵確定具體要求,包括技術種類、工作範圍、權利、義務等編寫崗位說明書,這種崗位描述不僅是招聘工作的依據,也是對員工的工作表現進行評價的標準。
例:人事培訓部的崗位描述
1、協助總經理制定酒店人力資源發展計劃。
2、根據經營管理需要,設計酒店的機構設定和各部門的人員編制。
3、負責起草人事管理的有關制度,如員工手冊,勞動管理制度、培訓制度獎懲制度等。
4、負責計劃與實施員工的招聘與培訓工作。
5、定期對員工工作表現進行考核。
6、負責員工紀律管理、獎懲管理、處理員工投訴。
7、管理員工檔案,處理員工離職安排,做好人事統計。
8、做好職工工資、福利及勞動保險工作。
9、全面負責酒店各級各類員工的培訓管理工作。
10、負責酒店人事、勞動和培訓的日常管理工作,併發揮協調控制的功能。
二、人力資源的招聘與甄選
根據酒店內的崗位設定及工作崗位描述,利用各種方法和手段招聘人員。當然所招聘的崗位不同對人員的要求也不同,那麼所採取的招聘方法也不一樣。
(一)一般的招聘、甄選流程:
(二)人力資源選拔方法
1、心理測驗法
2、面試
3、知識考核
4、情景模擬練習
5、分析應聘人員申請材料
三、酒店培訓管理
(一)酒店培訓的考慮要點
1、有針對性
要求培訓內容與現崗位職責專業對口,理論講述和操作示範相結合,使每一個經過培訓的員工以較快地適應自己所從事的工作。
2、時間控制
酒店經營有淡旺季之分,酒店培訓工作也應有明顯的季節性,「忙時少學,閒時多學」應是安排培訓時間的要點。
3、培訓應多樣性
由於酒店培訓工作的內容廣泛複雜,針對性強,而酒店晝夜營業員工輪班工作,實施培訓工作難度很大。因此,培訓方案也要多樣化,要因時、因地、因人制宜,可採用專題培訓與管理培訓,內部培訓與外部培訓,基礎培訓與系統培訓,短期培訓與長期培訓相結合的方式。培訓內容也應因人而異,因材施教,學以致用,學用結合。
(二)酒店培訓的種類
酒店培訓方式可根據培訓物件的不同層次,在不同時間、地點提供不同的內容,形成一個立體的培訓模式。
a) 決策管理層培訓(總經理、副總、總監及各部門經理)
對高階管理人員培訓的主要內容是戰略管理、市場與競爭觀念、營銷策略制定、企業文化的建立、預算管理、成本控制、經營決策和管理能力提升等課題。
b) 督導管理層(各部門副職、主任和領班)
培訓重點在於管理理念與能力的訓練,酒店專業知識的深化培訓及如何處理人際關係、處理客戶異議等實務技巧。
c) 服務員及操作人員層
培訓重點是提高他們的整體素質,服務意識,即從專業知識,業務技能與工作態度三個方面進行。
(三)、培訓流程
四、績效考核
酒店的績效考核是對照工作崗位描述和工作任務書,對員工的業務能力,工作表現和工作態度等進行評價,並給予量化,考核結果直接影響員工晉升、獎懲、工資、培訓機會等,它有利於調動員工的積極性和創造性。
(一)績效考核的內容:
1、考評員工的素質。主要是檢驗員工的人格品質與道德水準,包括員工是否有上進心,是否忠於本職工作,員工組織性、紀律性、職業道德、個人衛生及儀容儀表。
2、員工的能力。對不同職務員工的業務能力,要作分類考評。
3、考評員工的態度。主要指員工的事業心與工作態度,包括出勤情況、工作的主動性與積極性等內容。
4、考評員工的績效。
(二)員工考評的主要方法
1、綜合表現考評法。是指對員工在考評期限內的各方面表現作全面的綜合評價。
2、業務績效考評。側重從員工對專業業務的勝任情況及對本職工作的完成績效進行評估。此考評方法更適合銷售部門。
五、員工生涯規劃
人事培訓部有責任鼓勵和幫助員工制定個人發展計劃,並及時進行監督和考察,這樣有利於促進酒店發展,使員工有歸屬感,提高員工忠誠度。
通過績效考評,員工可知個人能力的強項和弱項,然後再結合自己的興趣及公司的經營發展規劃和實際情況,與上級主管共同來制訂自己的生涯路線,並在公司的大力支援下逐步來實現。
六、酒店人事管理
酒店人事管理的內容大致包括以下幾個方面:
1、員工獎勵與晉升
2、員工紀律管理
3、紀律處分
4、員工投訴處理
5、員工檔案管理
6、酒店人事統計
七、薪酬設計
酒店薪酬設計應遵循如下基本原則:
1、定崗定編,才職想稱,按勞分配。
2、個人收入要與酒店效益掛鉤,特別是銷售部門。
3、兼顧不同部門的利益,針對不同職務不同工種的具體勞動差別和貢獻大小給予合理的薪酬。
4、正確運用精神鼓勵和物質獎勵相結合的工作方法。
9樓:匿名使用者
酒店是一個純粹的服務型組織
1、如果按照模組分,無疑六個模組都要。
2、如果按照酒店的規模和知名度,人力資源的偏向可能著重於其中某一模組,但是員工關係、規劃、績效應該說是最穩定的模組。
3、按照一個成型酒店的發展要求,需在如下方面注意:企業文化,提供統一品牌建設口徑由宣傳、廣告、市場部門負責擬定,人力資源部負責內部推行、培訓。組織調整,偏向於軟體服務質量,必須形成一個能上能下,能者上,庸者下的流程和環境,保證服務質量穩定或者提高。
員工關係,因為處於服務,難免人員心理落差,所以即使協調內部溝通關係,人力資源積極參與到和各部門人員的交流,組織集體活動,設定人性化的福利都會讓人有種集體榮譽感。嚴厲的懲罰措施,劃定行為紅線,及時清理,制止不良行為。......等等,打起字來才覺得要說的太多。
有空打**說吧
10樓:
人力資源相關模組都要撒
餐飲業人力資源管理的特點
11樓:合易管理諮詢
1.人員結構的偏差
從人員結構和學歷結構來看,我們餐飲顯然是傳統的勞動密集型產業,人力集中。由於面臨新的時期的挑戰,我們有必要重新審視目前這種基本構架。特別是從可持續發展的角度來看,我們的人力結構有岌岌可危之表象,迫切需要改善整個集團餐飲的人力資源結構狀況。
2.酒店餐飲從業人員的整體素質偏低
在餐廳和廚房,整個學歷層面上還有接近23.43%的員工還是初中及以下學歷。大部分為高中學歷,大學階段的大專和本科了了無幾。
這一方面是由於國內文化消費觀念的原因,大學學生恥於做服務員,從基層做起,而具備有大學學歷的員工基本上都晉升到管理層了。
餐飲從業人員的學習氛圍不夠濃厚。大部分的從業人員還沒有意識到低學歷所帶來的困難。未來的餐飲將向科技、資訊、健康方向發展,從人力集中向技術和專業服務價值集中,如果要面對未來,我們需要從制度著手,加強相應制度的激勵導向作用,從整體上提升整個餐飲人力的基本素質。
3.顯示了較為嚴重的**人危機
一個令人擔憂的現象是,餐飲高階管理人員(包括主管)工齡基本上都是2年以上甚至更久,也就是說,目前我們酒店餐飲的核心骨幹成員都是經過較長時間的培養而來,穩定、經驗豐富;但缺點是,學歷偏低;只有領班層才有一些新的高學歷的員工,但佔的比重極小,高學歷的員工一時還無法上升到更高的崗位,或者說,高學歷的員工成長空間太小。
在餐飲行業裡有個說法是「三三型」的餐飲人才概念:三年的專業教育;三年的技術學習和經驗積累。從我們的統計來看,也驗證了這個說法有一定的道理。
僅有專業知識並不足於勝任餐飲經營管理的重任,沒有一定時間的經驗積累是很難擔當重任的。餐飲人才培養之路,沒有快速複製的捷徑可走。
4.過高的員工流失率
從我們統計的資料來看,目前酒店餐飲行業的員工流失率偏高。根據相關統計資料,目前上海市四星級以上酒店的員工流失率平均為22%-23%;相對而言,餐飲員工流失率顯得過高。這種流失率究竟是因為新**失還是優秀老員工流動,我們需要進一步分析;如果是新**失,那麼我們有必要認真做相應的人力成本和效益產出的具體分析;採取有效的措施,比如加大培訓,將各種管理制度變得更加具有激勵特性,更有效關注員工等等的投入,來降低沒有經過這些努力而流失帶來的更大損失。
從前面的工作年限統計可以看出,餐飲從業人員中2至5年以上佔到54%;如果把這部分穩定人員算在內,我們可以大致計算出0-2年新員工的流失率是非常驚人的,新員工的高度流動使我們的**人培養十分艱難。。
5.薪酬水平普遍偏低
在對員工辭職率的分析中發現,決定員工辭職的所有要素中,最重要的影響因素就是相對工資水平。從我們統計的酒店中,餐飲從業人員平均工資為1200元/月;但一些臨時工、學徒工就更低,只有300元到600元。一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業後,就有可能選擇跳槽。
由於大量民營酒樓的興起,為一些老員工的外部發展提供了更多的選擇。薪酬原因主要是薪酬體系在同行業的競爭力問題,整體薪酬相對缺乏競爭力。
6.廚房的非正式組織
業內廚房體制上有非常明顯的小團體結構,大多數都是師徒相傳,這種體制有較好的穩定性,如果管理順暢也可以有非常好的執行能力,它非常適應於傳統的酒店餐飲。但是,這種結構的缺陷也是極其之明顯的,徒弟很難超越**的廚藝,絕大多數的廚師出身學徒缺乏紮實的理論基礎,缺乏創新改良能力,這樣容易形成惡性迴圈。而且,從某種程度上,由於缺乏正規教育,很可能許多員工社會化程度相對較低,給我們管理上帶來很大的困難(這點從相應的違規違紀比例中可以看出);另外,這種多個小團體的存在,容易對外來人員進行排斥;如此,整個體系將更加惡性迴圈。
7.老員工的發展不足
從目前餐飲的整體團隊來看,老員工佔據了大量的數量,並且保持高度的穩定性。如果需要進行構架變動的話,必須考慮到這個基數的龐大,比如,不能輕易進行整體調薪,應該考慮相應的投入和產出,以及相應的不進行變動的流失帶來的負面成本及其影響。
從餐飲的發展來說,需要二個方面的人才:一是管理型的,就是有文化、有師承、會管理、敢創新的經營管理者;另一方面,我們也非常需要這些有專業技術的廚師。一些專業技術廚師被提上管理崗位後,並不能勝任。
而且相對來說,管理者培養的週期相對來說可能會更短;比如一個大專院校的高材生,經過二年的培養,可能會成為一名主管以上的管理者;而一個專業技術人員的培養則複雜得多。
8.培訓的不足
我們針對現有餐飲的培訓渠道、培訓效果也進行了簡要調查。 顯然,這種培訓是不夠的。如果從更高層次來分析,如理論的研究、品牌菜的維護、服務特色的歷煉、高檔餐飲的開發等等,都缺乏統一的培訓。
因為更高層次培訓的缺乏,我們缺少技術複製能力。
9.人才發展
從員工發展的調查來看,大多數酒店所列出的努力都是建立人才庫,制定**人計劃,進行職業生涯設計。但這只是停留在書面上,看起來比較完善,但真實情卻不能令人樂觀。整體來看,整個酒店產業對於餐飲的培養極其薄弱,這點對於廚房尤其突出,至於統一性的培訓基本沒有。
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