1樓：匿名使用者
日本企業之所以被認為是全球企業管理的典範。主要是因為：終身僱傭制和年功序列工資制度、企業工會制度，這三者並稱為日本經營的「三**寶」。
從企業方面看，一般來說，日本的大企業都非常重視對員工的職業培訓，為員工的技術教育要付出巨大投資。因此，公司在收回教育投資之前，並不希望員工離開。企業注重人才，在經營管理上以人為本。
從員工來說，正因為有了終身僱傭的保障，對公司的「忠誠心」油然而生。再加上年功序列工資制度的作用會使許多員工「從一而終」，跳槽的員工不是好員工，這已成為一種基本理念。正因為員工不想再「嫁」他人，對公司的工作往往是全身心地投入。
自己的一生將與公司榮辱與共，這樣才會有愛崗敬業的精神。正因為員工都具有這種意識，所以在工作中才能相互協作，形成了「團隊精神」。
日本的公司強調集體主義精神，團隊精神。
而美國企業管理強調創新與團隊精神，激勵與績效考核。
對中國企業來說，要做的是取長補短，結合自己的實際採用合適的管理方式。
綜合分析比較日本、美國、德國和中國的企業文化特點，主要啟示是什麼？
2樓：俎紹輝仁業
日本的企業文化
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戰後幾十年來，一批批優秀的企業，以其巨大的規模、雄厚的實力及出色的經營，推動了日本經濟的發展，造就了日本經濟的繁榮。從這個意義上來說，沒有松下、索尼、豐田、三井、三菱等一大批國際化企業集團的發展與壯大，也沒有日本經濟的今天。那麼，日本企業能夠在世界上獨佔鰲頭的奧祕何在？
日裔美國學者威廉·大內先生在深入考察日本企業經營管理情況以後，得出了結論：企業文化作為管理學的最新成果已經成為現代企業的一個顯著標志。
「企業文化」也稱「經營文化」。概括說來，企業文化是「企業成員所追求的固有價值、思維方式、行為方式和信念體系」。企業文化之於每一個企業，是一種個性化，而企業文化之於每個企業內部的職員，則是一種共性化。
從根本上來說，日本的企業文化源於日本的傳統文化，後者是前者生長的土壤，前者受後者的影響極深。由於日本的傳統文化又與歐美各國的傳統文化有很大差別，所以日本的企業文化也與歐美各國的企業文化各不相同。
一般認為，日本的傳統社會及其文化有幾個顯著的特點：農耕社會；儒教文化；集團主義；單一民族；注重人際關係及情義；敬人及愛人的友善心理，等等。以此為基礎而產生的日本的企業文化，也具有與歐美企業文化不同的一些鮮明特徵。
例如，在以儒教文化為價值觀之本的日本企業文化中，就十分崇尚「精神」，因此，在日本企業的公司歌曲或者由企業創始人制訂的企業哲學中，是根本不提「利潤」二字的。
對於每一個企業來說，企業文化的課題是要把企業成員的變化、消費者的要求、內外環境的挑戰同企業的目標具體協調起來，以增強自身在國內外的競爭力。因此，每一個日本企業都具有自己獨特的、與眾不同的企業文化，都具有各具特色的企業目標、價值觀體系、行為準則、經營管理原則，等等。
赫赫有名的索尼公司，在闡述其信念的公司綱領《索尼之魂》中，第一句話便是「索尼是開拓者」，表示出絕不步別人後塵的意志。緊接著又寫道：「永遠向著那未知的世界探索」，申明其遠大目標。
在這一遠大目標之下，「開拓者索尼把最大限度地發掘人才、信任人才、鼓勵人才不斷前進視為自己的唯一生命」，以人為中心開展一切工作。
松下電器產業公司，其企業文化的內涵十分豐富，但其中最具特色、給人留下最深刻印象的，莫過於「自來水哲學」。早在松下電器產業公司初建之初，其創始人松下幸之助就以自來水的供給為例子，生動地闡述了他的創辦企業宗旨及經營信念。他認為，松下公司所生產的產品，首先要**便宜，廣大消費者能買得起，其次要貨源充足，保證市場的大量需求，就好比日常生活中不可缺少的自來水一樣，既**便宜又源源不斷。
按照松下的企業哲學，那就是社會培育了企業，企業應該滿足社會的需要，而與此同時，企業也將得到社會的酬勞。
在日本，像這樣利用獨特的企業文化，通過堅持長期不懈的努力，不斷提高和鞏固企業形象，以鮮明的「個性化」企業形象而立足於社會的成功例子是不勝列舉的。
日本企業文化與美國企業文化的區別
3樓：牛牛
企業文化理論的發源地是在日本，而將其發揚壯大的卻是美國人，由於這兩個國家思維方式的不同，他們對於企業文化的定義側重點也就不同。
美國人在研究日本二戰後經濟成功的因素之後，提出了企業文化理論的相關概念，但他們所關注的重點是在管理理念方面，以及在理念指導下所產生的各種制度、流程與管理體系。因此企業文化對西方人來說其實並不複雜，它就是企業在管理過程中所提倡的各種管理理念。但日本人在發現經過美國整理出自己的成功因素之後，在美國原有的基礎上又進行創新，他們結合了美國的「企業形象理論ci」，在管理理念mi的基礎上增加了行為規範bi、視覺規範bi這兩大因素之後，進行大力推廣，並在香港、新加坡以及臺灣得到業界的認可。
因此對於日本人來說，企業形象與企業文化並沒有本質上的差別，它的重點是對企業和員工形成統一規範。因為他們是先有管理體系而後有理念的，就是說對於企業文化定義，日本是經過管理實踐後才上升到理論層面，因此他們的理念體系與管理體系結合地比較密切。但企業形象在美國卻沒有直接與企業文化聯絡在一起，美國人理解的企業形象很直觀，它就是企業的形象設計，它所強調的是視覺的設計，而企業文化卻是管理課題，它所強調的是管理科學，。
因為它的企業文化是經過先提煉而後推廣實踐的，因此企業形象與管理文化並不需要直接聯絡。這就是企業文化在美國與日本的認識差別了。
美國認為的企業文化重點在管理文化，日本認為的企業文化重點是形象文化。
請思考日本與美國的人力資源管理有哪些不同與差異,如何解釋?
中國、美國、日本企業文化各自的特點？
4樓：匿名使用者
中國沒有形成。美國，日本。每個企業都不太一樣。從國家的角度講沒有什麼道理。
5樓：匿名使用者
中國企業文化還沒形成，
日本和美國的企業文化差異
6樓：匿名使用者
日本企業文化=強調製度和集団精神。追求過程
美國企業文化=強調自由和個人発明。追求結果
7樓：匿名使用者
——美國企業文化的特徵是以結果和績效為導向，為實現組織的目標，建立起整套的評估體系，賞罰分明，是一種有效率的公平的文化模式。這種領導方式的背後，是美國文化中追求自由、崇尚個人英雄主義的體現。對美國企業的員工來說，一種公平而有效率的環境能夠最大限度地激發他們工作熱情，為實現個人的最大價值而努力。
不少美國企業以績效為導向的領導模式，在當今瞬息萬變的商業社會裡十分有效。一個公平、有效的工作環境，明確了員工的職責和任務，對員工的工作動力是一種極大的促進。但是這種以目標管理為導向的領導力，也存在嚴重阻礙質量控制的弊端。
根據戴明博士的觀點，由於資訊不確定性，這種領導模式限制人們的視野，破壞企業文化，阻礙企業創新。員工為了完成目標，不得不機械地執行命令，導致員工頭腦僵化。過大的工作壓力，又造成員工之間的不信任，導致相互爭鬥，破壞了企業的長期成長。
——日本企業文化的特徵是激發員工的歸屬感，發揮自下而上的團隊精神。與美國企業有很大不同，日本企業常常通過長期穩定的就業政策，讓員工願意為公司的長遠目標積極努力，從而進一步發揮團隊精神和現場工人的智慧，發現問題、解決問題，提高企業的生產和管理效率，實現自下而上的領導方式。以豐田汽車公司為例，領導者著眼於改進產品和服務質量，通過建立團隊合作的企業文化，打破部門間的障礙，鼓勵員工工作中相互學習，給員工人格的尊重和人性的關懷，消除他們對失去工作崗位的恐懼，實現了生產體系的質量高可靠性和管理體系的穩定性。
日本企業的文化模式，能夠激發員工的責任心，專注於企業的長期發展。這種領導力以東方的家長式文化背景為基礎，注重了整個體系的良性互動。但這一文化模式容易滋生官僚主義，企業生產效率得不到充分發揮，員工容易失去事業進取心。
請簡單評價德國日本和美國治理模式的優缺點各是什麼對於中國企業有什麼啟示？
8樓：匿名使用者
德國，日本和美國政治模式，我覺得這個我不太明白，太政治化了。
企業管理模式的不同文化
9樓：百度使用者
是個人本位下的「制度管理」
西方文化認為人性本惡，形成了以法律保護個人權利的個人本位價值觀。在人力資源管理中，表現為與個人本位取向相一致的「工作分析」、與薪酬系統掛鉤的「崗位評價」，明確界定各個崗位的崗位職責與職位價值，這是組織分工的價值觀依據，也是科學管理在西方的本意。
個人本位下如何實現合作？個人在群體、組織中形成合作的條件，體現為外在規章制度明文要求下形成的「他律」。即使表現在道德上也是如此，儘管康德說過：
「使他敬畏的是頭上的星空與心中的道德律令」，但是西方道德經過宗教改革後的含義，是指超越於個人之上的、只對上帝與法律負責的義務；激勵力量主要來自個體成就感。 是群體本位下的「文化管理」
東方文化認為人性善，形成了群體本位價值觀。在企業管理中的成功經驗是，集體獎勵的激勵制度、重視團隊合作、更易出現員工公民行為等。
個人在群體、組織生活中的合作，是以人們信仰的強勢企業文化為核心，根據各自所處位置與身份「自律」為主的控制方式。中國文化下的道德自律與西方的道德自律不同，是對群體中的他人負責，而不是對神（或者規章制度）負責；激勵力量主要來自以個體在所屬群體中的相對位置為標誌的公平感和榮譽感。
美國管理學家敏銳地認識到造成管理模式差異的文化差異，是造就日本經濟奇蹟與日本企業競爭力背後的原因，提出了管理學中的「企業文化」理論。企業培訓講師王軍恆根據以上分析認為，東方文化下的企業管理模式，在主要的約束與激勵力量上，與西方企業存在明顯差異。 同為受儒家學說影響的文化，雖然中日之間在核心文化價值觀上存在差異，中國文化以仁為本，日本文化以和為本，但都屬於群體本位的文化模式。
日本在發展市場經濟過程中，形成了很多不同於西方企業管理原則要求的做法，這些做法值得我們仔細分析、思考與借鑑。
在日本企業管理內部，有質量圈活動、工作小組、全面質量管理、集體獎勵制度等；在市場上，有大企業與小企業、企業與銀行之間結盟與共好。以上現象都是與日本的群體主義文化價值觀相一致的管理活動與組織形態，形成以群體為形式的競爭主體。在最為知名的日本豐田生產模式中，無論是領導自上而下的強力推行，還是培養員工自下而上追求精益生產的自覺主動精神，沒有凝聚在強勢企業文化之中的群體本位價值觀支撐，難以實現持續降低成本、提高效率的目的，這也是豐田生產模式在我國企業學習借鑑過程中效果不佳的原因----只學流程，沒有文化支撐。
這種以群體、叢集為單位的市場競爭主體及其相應的企業生產管理模式，要比單個企業的競爭實力大得多。後來出現的**鏈管理理論，其實質是為了解決豐田生產方式在企業內部推行所受到的外部制約，以拉式生產、訂單生產、柔性生產為核心，將準時生產、訂單生產思想擴張到整個**鏈條，以縱向企業聯盟形式參與市場競爭，體現出很強的東方文化色彩。在我國成功的經驗是浙江溫州地區民營企業形成的產業叢集，既與溫州商業文化中重視、相信地緣合作有密切關係，也推動了溫州企業的整體競爭實力。
中國企業管理模式屬於群體主義文化下的文化管理。單個企業成功的例子是海爾管理模式，支援了海爾20幾年的高速成長壯大，對海爾管理成功經驗的具體分析，在《海爾企業文化的結構、功能分析與啟示》一文中有所總結；溫州企業之間自發形成的產業叢集是**鏈上企業聯盟成功的例子；這些成功的例子，都是以群體主義價值觀為文化支撐而形成的。
日本企業將工業工程理論與日本文化相結合，創造出了豐田生產模式。中國企業也需要在學習外國成功的企業管理經驗中，結合自己的文化特質進行管理制度、管理模式的創新。在學習借鑑歐美與日本的企業管理經驗過程中，應注重以企業文化建設促進對日本管理經驗的吸收；重視以文化管理思路促進企業管理科學化的重要性，將群體本位價值觀與西方現有的人力資源管理制度結合在一起。
（關於群體本位價值觀對學習西方人力資源管理制度的影響，曾在《廣義文化觀視角下的中國企業績效管理癥結》一文中有過粗淺的分析）。
十一五期間，國家通過實行創新戰略推動中國企業國際化的程序。在中國企業管理模式創新的過程中，無論是在企業內部管理中學習外國管理經驗進行管理制度創新，還是在激烈的市場競爭中嘗試通過橫向或縱向的企業間聯合進行研發投資實現技術創新，以群體為本位的制度設計思路，是中國企業做大作強的必然選擇與創新方向。
c管理模式理論。所謂c管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼備、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，並將中國人文國學（為人處事之道）與西方現代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。
這種以人為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業組織，簡稱為「智慧型組織」，由於它是繼金字塔型機械式組織（a管理模式）、學習型扁平式組織（b管理模式）之後出現的第三種組織模式，並且是在西方先進的現代管理學的基礎上，融入了中國國學之大智慧的組織型別，因而取「china」的第一個字母「c」，為這個智慧型組織命名為「企業c管理模式」。
「以人為核心」是構建智慧性組織的基本，是c管理模式的關鍵.
「以人為本」運營智慧性組織，是c管理模式的原則.
「道法自然」，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，是c管理模式的特徵.
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