1樓：半面情緒的人
<>將夥伴滿意度納入到了考核的指標範圍之內。在舊版的績效考核指標中，顯示大多數鍵羨都是以工作的業績工作的完成度以及員工之間的合作滿意度為相關指標來進行巖行考核的，在調整以後的績效考核內，夥伴滿意度也將影響個人的績效考核，目的是為了通過更加真實的聲音，讓華為的高層管理人員傾聽公司員工對公司的建議和詳，把能更好的幫助華為在今後的發展調整和企業規劃中進行自我改善和環境，其中還包括了規則與秩序的調整，人員組織的調整和工作，員工的工作穩定性。這幾個問題都將是夥伴滿意度裡邊的重點調查問題。
將銷售業績的比重降低。華為作為一家網際網絡產業公司，銷售業績決定了公司的年收入效益，因此在以往的績效考核中，非常看重每個員工的銷售業績，並以此來決定績效考核指標是否達標。調整之後的績效考核，將會適當的降低每個員工的銷售業績考核標準，讓員工在上班的同時與在自己職業發展的規劃上找到一種平衡，並不把所有的精力全部放在銷售方面，更多的是注重員工自身的技能發展和職場發展，更好的實現華為的價值觀傳遞。
一家網際網絡公司想要實現長久的發展，銷售業績雖然重要，但更重要的是員工今後的職場發展，華為的這次績效考核指標修改以後，更多的是站在了員工的角度去看待公司的各項管理問題和管理規則。如果只是一味的站在高層企業領導的角度去看待公司的問題，那麼基層的一些隱常性的問題將很難得到體現，也會影響公司今後的發展和價值觀的傳達，更不利於員工在華為的發展。
2樓：肖艾斯的旅行日誌
在公司員工和幹部雀敏的績效考核中增加了夥伴滿意度選項，將適當降低銷售業慧塌績的比重，同時還前歲圓將監督與溝通、考核牽引、政策流程化等作為考核標準。
3樓：神級小玩家
具首則消體調整方案如下，華為輪值董盯叢事長鬍厚昆表示，將在績效考核指標中增加『夥伴滿意度者知』選項，同時將適當降低過去考核權重中銷售業績的比重，面對產業數位化的機遇，華為不做機會主義者，堅持有所為有所不為。
4樓：幸福小豬豬
華為幹部和員工棗圓清的績效考核中，將適當降低過去考核權重中銷售業績的比重凳前，增加『夥伴滿意度這個腔灶』選項。
華為績效管理體系出現的問題
5樓：
摘要。親您好，華為績效管理體系出現的問題如下：
1.績效管理與戰略實施脫節 企業的一切行為和活動都應該以戰略為出發點和歸宿，績效管理 體系也是如此。 許多企業的績效目標來自於職責，而不是戰略。
這只是乙個面向 事務的績效管理系統，無法有效的支援企業的戰略發展。即使系統中 的。
2.企業、部門、個人之間的績效缺少聯動 在許多企業中，考核的結果是員工每個人績效考核結果都比較好， 但部門業績、企業業務不好。 績效管理最終的目的是取得較好的企業績效，但企業績效、部門 績效不好，而個人績效較好，這樣的個人績是沒有意義的。
3.績效目標重點不突出 許多企業績效指標非常全面，包含了企業經營管理的方方面面， 每個部門、每位員工考核的內容都非常多，管理者好像怕某方面沒有 考核到，就會出現問題。 太多的考核指標，意味著考核非常全面，但同時也會面臨著績效率低。
我是合作老師職場解答小常，很高興為您解答問題，如有 疑問可再次諮詢。希望我的對你有幫助，如果對我的服 務滿意，別忘了給贊噢，謝謝！祝你工作生活愉快！
華為績效管理體系出現的問題。
您好，很高興為您服務，您的問題我已經收到，正在為您整理答案，打橋猜字需要時間，還請您耐心稍等數消歲片刻，馬上為您解答！薯睜。
親您好，華為績效管理體系出現的問題如下：1.績效管理與戰略實施脫節 企業的一切行為和活動都應該以戰略為出發點和歸宿，績效管理 體系也是源悶如此。
許多企業的績效目標來自於職責，而不是戰略。這只是乙個面向 事務的績效管理系統，無法有效的支援企業的戰略發展。即使系統中 的。
2.企業、部門、個人之間的績效缺少聯動 在許多企業中，考核的結果是員工每個人績效考核結果都比較好， 但部門業績、企業業務不好。 績效管理最終的目的是取得較好的企業績效，但企業績效、部門 績效不好，而個人績效較好，這樣的個人績是沒有意義的。
3.績效目標重點不突出 許多企業績效指標非常全面，包含了企業經營管理的方方面面， 每個部門、每位員工考核的內容都非常多，管理者好像怕某方面沒有 考核到，就會出現問題。 太多的考核指標，意味著橋棗考核非常全面，但同時也會面臨著績效率低。
我是合作老師職場解答小常，很高興為您解答問題，如有 疑問可再次諮詢。希望我的對你有幫助，如果對我的服 務滿意，別忘了給贊噢，雹消彎謝謝！祝你工作生活愉快！
華為績效管理具體政策
6樓：
親，您好很高興為您解答：答華為績悄肆效管理具體政策1)獲得高層領導的全面支援：沒有企業高層領導的支援，績效管理褲肢寸步難行。
2)贏得一般員工的理解和認同：應當吸收員工的代表參與績效管理制度的規劃設計過程。3)尋求中間各層管理人員的全心投入：
各層次的管理人員是績效管理活動的中堅力量。而華為恰恰相反，只有乙個規定：首先給他乙個工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出去他的任務。
比如：胡運世給他100萬的工資包，他拿的是20萬的工資，那麼他必然會為這20萬去想辦法完成業績。華為強制性規定給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入，每年完成任務，給前10名員工加20%的工資，每超額完成10%的，在增加10%比例的員工，此外，即使部門做的再差，也要漲工資、不過可以減人！
所以很多企業經常犯乙個錯誤：部門業績越差，就越不給員工漲工資，結果不漲工資，一部分優秀的員工肯定是要走人的、剩下的這些人都是一群混日子的。對與中小企業而言不能像華為一樣每個員工漲工資，但是你可以讓你的核心人員漲。
這種情況下核心產出職位薪酬要增加成為必然、總是要留著核心員工，給少數核心人員漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。華為的績效管理是減人增效，乙個企業的最好狀態是讓乙個人幹很多事，不養閒人。所以就要減人增效。
這是績效管理的首要任務。總體來說，績效管理的過程是乙個迴圈的過程。
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