1樓：
這個連線是攔瞎關於股權基慧激勵的專題，應該對你很有簡鋒空幫助，請參考。
2樓：網友
股權激勵 股權激勵是指上市公司以本公司**或**期權，對其董事、監事、高階管理人員。
進行的長期渣早性激勵老梁握，從而使他們能夠勤勉盡責地為公司的長期發展服務。股權激勵在國。
外成熟資本市場已有近50年曆史。1950年代美國的「高管持股計劃」把侍慶全球帶入股權激。
勵的浪潮中。
全球排名前500位的大型工業企業，幾乎都實行經理**期權制。因此股權激勵並不。
只是公司高管一廂情願，也代表了資本市場發展的乙個趨勢。
國際通訊企業在薪酬決策中普遍採用了股權激勵計劃，而且參與該計劃的員工數量。
平均佔到全體員工總數的47％以上。其中，諾基亞為60％，摩托羅拉為36％，愛立信為。
參考資料。
怎樣應對股權激勵對員工積極性產生的負面影響
3樓：網友
股權激勵對員工積極性的調動是不可否認的，但同時它也會不可避免產生天下一定的負面影響作用，需要我們想法消除它。
企業實行股權激勵，不但能對員工起到一定的激勵作用，而且對企業的發展也是有很大幫助的。但是在實行股權激勵過程中，要注意度的把握，否則會弄巧成拙，給企業帶來不必要的麻煩。
1.把股權激勵當做員工福利。
股權激勵雖然可以提高員工福利待遇，但股權激勵並不是每乙個人可以享受的福利，它應該是拉動企業績效的動力，應該是一種面向特定物件的l稀缺品。股權激勵不能採取撒胡椒麵方式，應避免出現股權激勵大鍋飯和搭便車現象。
在股權激勵計劃中，激勵物件獲取股權的資格確認，激勵物件相應權利的行使條件等，都應該非常嚴格並予以量化。在確認股權激勵資格時，可從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面考慮；在界定行權條件時，對公司業績考核與激勵物件個人業績考核都應該從嚴考量，過寬的業績條件，不僅不利於調動員工積極性，還極易引起非股權激勵物件的非議。
2.高管坐享福利而損害投資者利益。
有的企業對高權行權**設計不合理、激勵標準與公司業績掛鉤不緊密、監督機制不嚴謹，甚至出現高管弄虛作假，造成公司業績年年增長的假象，推動股價上揚。這樣，不管企業實際業績如何，高管福利一樣照單全收。
3.風險考慮不足有的公司的股權激勵設計不合理，未考慮將來出現的各種風險，很可能會出現行權時****跌破行權價而使股權激。
勵變得毫無價值，使得激勵物件行權難。
有的公司對自身狀況和市場**認識不夠深入，將行權的業績指標定得過高或者行權**過低，以至於股權激勵演變為畫餅充飢，導致員工激勵物件缺乏熱情而成為雞肋。
4.業績指標過低導致出現激勵過度。
也有的公司的業績考核指標低於行業平均水平，或者將本應起到監督作用的監事會人員作為激勵物件，導致****激勵額度與業績的實際增長不相符，出現激勵過度，甚至出現部分高管自我獎勵、自發紅包的現象。
管理層股權激勵需要注意哪些問題？
4樓：富途安逸
由於esop股權激勵是乙份延遲滿足的長期獎勵，如果想要達到應有的效果，企業需要讓員工真正認可這份股權的價值。
對員工來說，他們關心的重點有三部分，第。
一、他們能獲得股權的價值是多少？第二，這些股權何時可以變現？第三，這裡面有哪些風險？
在現實案例中， 富途安逸發現經常看到的是，大部分公司對於以上問題都沒有給員工很好地解答，這就導致拿到股權的員工困惑叢生，卻反饋無門。
由於無法得知全面有效的資訊，很多員工胡亂猜疑，產生不合理的預期，最終影響激勵計劃的實施效果。
這可能導致兩種結果。
一種是員工對股權的價值預期過低，他們覺得這就是公司畫的一張餅，自己並不在乎，因而也就不會為了這**權而努力奮鬥。
另一種是員工對股權的價值預期過高，以為財富自由近在眼前，等到公司上市才發現自己「被騙了」,從而心生不滿。
三大要點讓esop股權激勵的價值被看見。
出現以上結果是我們不想看到，卻常常會發生的。所以，股權激勵切忌自high,想要真正達到效果，富途安逸認為需要做到以下幾點：
第一點，就是授予時要有儀式感。不是給一張紙籤個字就結束了。
第二點，是在激勵授予後，要做好資訊同步與預期管理。
第三點，是通過回購讓員工真的吃到餅。
經過以上步驟，員工才能不懷疑、不忽視、不誤解，正確理解股權的價值與意義，有動力與公司站在一起，共同衝鋒陷陣。
5樓：同清潤
公司管理層分享公司的發展成果、鞏固構成公司核心競爭力的創業團隊，實施管理層持股是優化激勵機制的必要措施。考慮到實踐中高額的****稅負問題，採取激勵物件作為有限合夥企業的有限合夥人（lp）間接持股的形式未來**稅負較低。在現有法規及政策範圍下，擬上市企業多傾向於成立有限合夥企業平臺形式完成股權激勵。
需要注意一點，擬上市公司不得為激勵物件依股權激勵計劃獲取有關權益提供貸款以及其他任何形式的財務資助，包括為其貸款提供擔保。（非上市公司可以不受限）
碰到這類問題，如果不想留下後遺症，免得股東日後惹上麻煩，最好問問專業人士，像上海的徐寶同律師團隊，北京的柳全誠律師團隊，都是股權激勵方面做的比較好的律師團隊，既懂法律又懂管理，算是國內比較專業的做股權激勵的團隊。
為什麼很多企業都在做股權激勵，但結果卻差強人意
6樓：更上百層樓
因為很多企業急於求成，違背市場規律的在做股權激勵，從而忽略了股權激勵的關鍵點，因此，導致結果差強人意。企業選擇股權激勵的方式來提高工作效率，需要重點關注及選擇股權激勵的關鍵點。其關鍵點如下：
1、激勵模式的選擇：
激勵模式是股權激勵的核心問題，直接決定了激勵的效用。
2、激勵物件的確定：
股權激勵是為了激勵員工，平衡企業的長期目標和短期目標，特別是關注企業的長期發展和戰略目標的實現，因此，確定激勵物件必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最具有價值的人員。
由於鼓勵物件是自然人，因而資金的**成為整個計劃過程的乙個關鍵點。
4、考核指標設計：
股權激勵的行權一定與業績掛鉤，其中乙個是企業的整體業績條件，另乙個是個人業績考核指標。
股權激勵的注意事項：
1、長期激勵：
從員工薪酬結構看，股權激勵是一種長期激勵，員工職位越高，其對公司業績影響就越大。股東為了使公司能持續發展，一般都採用長期激勵的形式，將這些員工利益與公司利益緊密地聯絡在一起，構築利益共同體，減少**成本，充分有效發揮這些員工積極性和創造性，從而達到公司目標。
2、人才價值的回報機制：
人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權激勵，將他們的價值回報與公司持續增值緊密聯絡起來，通過公司增值來回報這些人才為企業發展所作出的貢獻。
3、公司控制權激勵：
通過股權激勵，使員工參與關係到企業發展經營管理決策，使其擁有部分公司控制權後，不僅關注公司短期業績，更加關注公司長遠發展，並真正對此負責。
7樓：有律
相信每家公司都明白要做大做強事業就必須引入高階人才並好好激勵的道理，但並不是一開始就要做股權激勵，用高薪引進、留用優秀人才是常見手段，但它有如下問題：
無恆產者無恆心，難以使優秀人才有長期視野，做一年拿一年，短期利益最大化，難以真正達到利出一孔力出一孔的效果。
對現有激勵體系衝擊大，一旦高薪人員多，但其貢獻沒有預期那麼大時，其他員工對此不滿度會相當高，一有風吹草動就容易形成大家隔岸觀火、老闆孤軍混戰格局。
10個百萬級別的人才，就會消耗掉企業上千萬現金流，對盈利規模還有限的企業來說，是個巨大負擔，這導致企業急需人才又找不到合適的人才。
隨著資本市場興起和股權激勵的盛行，越來越多的高階人才希望能享有公司股權尤其是其帶來的巨大資本收益，沒有股權的分配，很難吸引到高階人才。
這就是大多數公司啟動股權激勵計劃的初衷，要做大做強事業就必須引入高階人才，但用傳統激勵吸引不到合適的人才，而且企業也難以承受這樣的現金流壓力。
當然股權激勵，不是為了分配公司「存量價值」，而是為了共同做大與共同分享公司「增量價值」。做大增量價值，對公司與激勵物件才是雙贏。如果做不大增量價值，公司可以設定合理的退出機制與調整機制。
8樓：波士商學教育
在股權激勵中需注意的問題。
第乙個是成熟期：
一般來說3到4年的成熟期是很常見的，只有成熟期期滿了，員工才會拿到所有的股權。
第二個就是退出和追繳的機制：
比如說員工中途離開企業了，已拿到手的股權該怎麼處理呢？員工洩密給競爭對手或者業績或工作能力遠遠達不到預期，那股權該怎麼辦呢？這些都是一開始要設計好的。
股權激勵就是給核心人才的乙個事業舞臺，讓其成為企業內部的創業者，在企業內部當「小老闆」，真正做到把企業當作自己的去幹，全力以赴地發揮出創業者的幹勁兒！
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