1樓：匿名使用者
老弟的方法還是很周全的嘛，但是我們就不能這麼做，因為量變引起質變，我們乙個工廠差不多有10萬個物料，每個月成千上萬的採購訂單，生產訂單也有上千張（要是用cost collector就好了），銷售訂單也是幾千張，有些訂單是幾個月清不了了，如果照你這個方法，我們公司估計的全民皆兵不吃不喝三班倒才能乾的完。對於你說的，我提點看法：1）如果生產訂單的利潤中心和物料主資料的利潤中心不一致，生產訂單就無法收貨。
實際上我估計你們是作了控制，系統的標準功能是允許收貨的，但是收貨產生的憑證借方存貨科目進物料主資料利潤中心，貸方生產成本轉出進生產訂單的利潤中心，如此推，銷售訂單凱賀也一樣。所以我們有兩盯櫻派個極端的處理方法：1:
加工廠。新建乙個工廠，舊的業務就在舊工廠繼續涼快，新業務在新工廠（新利潤中心）處理，乾乾淨淨。至於財務報表嘛頌亮，財務手工處理一下就好了，舊工廠的業務清完了就完了。
2:不理它。就是把物料主資料改過來就好了，其他的舊的採購生產銷售訂單不理的，新的訂單下達的時候會自動生成新的，這樣法人報表是不會有問題，利潤中心的報表嘛，月末每個利潤中心的科目餘額有差異，差異就當是兩個利潤中心之間的買賣，財務手工調整一下，相互間轉一筆往來得了，多省事。
2樓：匿名使用者
如果採購訂單要半年才能清完那就麻煩了。要完美解決當然很費事。月末調整就絕的一招就是根本不計算胡手，你想派碧啊，法人的科目餘額反正是會等於0的，利潤中心的科目餘額全加起來也要等於0，所以乙個利潤中心的科目餘額有褲羨嫌正數，另乙個就必然有負數，加入就兩個利潤中心的話，這兩個數應該正好相等，就用這個餘額調不就完事了，財務就受點委屈了，沒辦法啊。
3樓：匿名使用者
物料還算好的了，移出去移進來折騰一下還能搞定，明陸鋒那些沒完悉譽成的採購訂單，生產訂單，銷售訂單等你們激晌怎麼處理？
如何更改dummy利潤中心
4樓：匿名使用者
你在dummy的利潤中心已經有資料了 應該叢灶不好做滲山扮更改了把 。 不過你唯孫可以試試將dummy的利潤收入 分配到其他利潤中心 然後在改 不知道行不行。
5樓：匿名使用者
在利瞎橡潤中心配置寬核時，我試圖將新模擬利潤中心分配到成本控制範圍，但是提示已經有慎神掘資料過賬到原始模擬利潤中心，
sap系統的利潤中心和成本中心建立錯誤，如何更改？
6樓：
修改的命令進去，進最大的一層，然後選中低階，點移除，這樣就接觸層級關係了。
你可以任意的加到其他層級。
如何後臺改表，更改會計憑證中的成本中心
7樓：匿名使用者
一般來說臘宴族應收賬款科祥圓目不能手工記錄，只能進入應收賬款--調整科目。對於輪弊應收賬款調整科目，屬於資產負債，不需要成本中心，輸入利潤中心就行，對於其他業務收入，需確認成本中心。
乙個公司**下，用三個利潤中心核算各自的業務，查詢許可權能按利潤中心區分嗎？
8樓：史詩人
小弟啊，怎麼沒仔細看我上面的例子啊，比如說fi一張憑證應收款2000元，在fi憑證上就一行專案，對方科目的收入分別是a利潤中心1000元，b利潤中心1000元，這樣做了和1kek後，應收款就被拆成a利潤中心1000元和b利潤中心1000元，你在fs10n裡面看到的是2000元，在fb03的後續調整裡面能看到應收款被拆成兩筆，怎皮團麼控制啊？取數的表和邏輯完全變了，簡直是天荒也談啊。簡單點說，如果報表抓的表中能按利潤中心區分行專案燃銷橘就有可能做利潤鬥餘中心控制，否則就沒辦法。
另，你那個網友上的哪個網啊？這首詞到網上搜一下，太多了，看來我又得換了。 檢視原帖》
請問sap裡面物料主資料上面的成本檢視1裡面的利潤中心維護錯了，但是物料有移動了，請問還可以更改嗎？
9樓：超超級大力水手
如果你們的財務對於已經產生的資料不在乎的話，可以改。如果在乎，那就把相關的移動衝回，再去改。
10樓：打兔子兼偷雞的
第一：你要確認你的物料主資料的利潤中心有沒有做其他的增強。
第二：因為物料移動記錄，你去改資料的時候肯定會提示你，已經有移動記錄（沖銷也是記錄）不能刪除。如果要修改，建議使用程式debugr改。
新的組織單元-段（segment）在業務上怎麼用？
11樓：匿名使用者
段：段設定在利潤中心主資料中段的引入，相當於在利潤中心主資料層次裡擴大了乙個組織單元的分析維度，簡化了相關配置和操作，業務範圍現在可以被段來替代，從而不用到業務範圍和利潤中心兩邊去配置兩邊去調整業務：某公司有2個新工廠和2箇舊工廠，對應4個業務範圍，利潤中心對應產品，其中工廠fra4生產4種產品系列，對應4個利潤中心。
假設系統設定如下：業務範圍2010和3010屬於舊廠、2020和3020屬於新廠，使用段區分，因為新工廠有地方稅務優惠，所以分別出新舊業務範圍的財務報表。同時，根據利潤中心（對應產品類別）出產品成本利潤表。
要求使用轉移**（比如參考市場**）核算跨業務範圍和跨利潤中心的轉移業務，從而體現出業務範圍和利潤中心的內部利潤，假設業務範圍和利潤中心的組織結構如下表：工廠 業務範圍 段 利潤中心fra1 2010 3000(舊廠) 9233110000fra2 2020 2000(新廠) 9233110001fra3 3010 3000(舊廠) 9233120001fra4 3020 2000(新廠) 9233120100fra4 3020 2000(新廠) 9233120200fra4 3020 2000(新廠) 9233120300fra4 3020 2000(新廠) 9233120400參考內容：老彭或屠夫的文件。
12樓：匿名使用者
官方解釋如下。
以後看的資料裡解釋如下（請參看13頁）：這個在實際專案裡還沒用過，個人理解，這個是新總帳裡出來新加的分析維度，比如有這樣乙個場景，上海工廠甲生產產品1和產品2，我們把產品定義成利潤中心，部門定義成成本中心，a部門和b部門都是100%為利潤中心1服務，那麼在成本中心a和成本中心b裡設的利潤中心為1，月末我們要分析產品利潤時，就只要出利潤中心1的報表就行了，但如果是出上海工廠甲的報表呢，1種方法就是把利潤中心1和2的報表做個合併就可以了，不過合併的話，有一些內部成本費用的話，可能要做內部處理。而如果把工廠定義成段那這個問題就很好解決，在利潤中心1和2裡設好段，月末出段的報表，就是工廠的報表，要注意兩點的是1，現在沒有標準的段的報表，要開發才行2，因為要出段的報表，所以在段的層次借貨要平衡，所以要啟用憑證分割，而且是按段分割才行以上是自己的一些想法，實際裡沒用過，有不對地方，歡迎補充。
13樓：匿名使用者
補充一點，segment可以在利潤中心中設定，也可以直接在fi過賬時輸入，此時的優先順序，高於利潤中心中設定的段。
14樓：匿名使用者
舉例子也是功力啊，出去做顧問，要能讓客戶明白，這很重要。
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