1樓：註冊會計師
評估的方式有鑑定式、面談式、訪問式、觀察式等多種方式，力求獲得較為嚴密的科學的第一手資料材料，作出正確的評判準備。最後經過反覆論證寫出評估報告。即本著對每一個員工負責的態度分析實際資料材料，寫出評估報告，供企業管理層參考。
2樓：匿名使用者
1、工作知識及技能
·是否具備所擔當職務的一般知識?
·是否具備執行職務工作所必須的專業知識?
·對判斷的一般知識、看法、常識、教育程度如何？
·能否把知識充分地運用在複雜而困難的問題的處理上？
·對工作是否自信？
·對本公司的產品是否具備一般知識？
·是否時常提出新構想，對於提高職務的執行作努力？
2、工作效益
·工作是否仔細認真（有浪費、不均、勉強）？
·所完成的工作內容是否有預期效果？
·工作完成後，檔案/工具/現場等是否妥善整理保管？
·完成工作所花費的時間是否合理？
3、工作效率
·在指定的時間內，工作完成程度如何？
·工作完成情形如何（指速度與正確性的關係、定額的完成情況）？
·工作的程式與準備是否有浪費、不均、勉強的地方？
·是否因為重做而有所延遲？
4、理解 判斷力
·能否正確地瞭解本身的職務內容或上級的指示？
·能否正確地把握本身職務所扮演的角色？
·能否正確地掌握問題的所在、事物的相關聯絡，加強整理、分析，適時地做出適當的結論或應付對策？
·對平時不太熟悉的工作是否也能根據經驗或稍加努力即予以圓滿地完成？
·能否根據既有的知識、事例、經驗，洞察未來或未知事項作全盤性的判斷？
·是否做出過草率錯誤的判斷或措施？
5、執行指示能力
·能否迅速正確地把握指示的重點及問題，在工作上的利用如何？
·對問題能否積極發問而加深理解？
·對突發事件能否採取應變措施，處理的內容是否合乎上司的意見？
·是否擅自主張太多而引起麻煩？
·是否因草率的斷定引起失敗的事實（確認）？
·是否忘記指標的內容（備忘錄）？
6、責任感
·是否能認清自己在組織中的立場與角色，對此負責到底？
·對其工作是否不必再令人操心？
·是否不必一一指示監督，也能明快、迅速地工作？
·對工作的失誤，是否往往逃避責任或辯解？
·是否對他人工作存在的問題能主動幫助改善、完成？
·對上司是否有敷衍的現象？
·是否時刻關心公司信譽，沒有損害公司形象和聲譽的言行？
7、創新能力
·是否提出一些改革管理的合理化建議？
·是否發明過有效的工作方法？
·是否贊成推行現代化管理技術與方法？
·工作是否事墨守成規、按部就班？
8、觀察能力
·對司空見慣的事物，是否能提出其問題所在？
·是否對其他同事一般不在意的細微變化，也能注意到其有所不同？
·是否經常對眼前的問題熟視無睹？
9、輔助決策能力
·通常是否能向上司及時提供用以決策的有效資訊？
·是否能協助上司對資訊進行相應的分析處理，並提出建議？
·是否在上司尚未意識到需做決策時，提請上司考慮？
·請求上司做出決策時，是否能提供充分、合理的依據，並闡述利害關係？
·決策有誤時，能否主動協助上司分析原因所在？
· 輔助決策時，是否總是想到自己的利益？
10、工作難度
·擔當的職務是否需要進行大量的腦力勞動？
·是否大部分工作事先難以預見結果？
·是否工作遇到困難時，通常其他同事也無能為力？
·是否工作當中常常要顧及方方面面的因素？
·是否工作沒有確定的規則和方法或手段？
11、領導能力
·召集員工開展一項工作或專案時，下屬是否總是以飽滿的熱情參加？
·是否經常讚賞下屬並鼓勵其把工作做得更好？
·是否幾乎從來不批評下屬工作中的錯誤？
·是否經常提醒下屬愛惜集體榮譽？
·佈置的任務，是否不需提出，下屬也能相互幫助按時完成？
12、委派工作能力
·下屬的工作是否一般都能按質按量如期完成？
·下屬是否對分派的工作盡力而為，但常常不能完成？
·是否經常在下屬工作完成後感到不滿意，甚至要重做？
·下屬之間是否經常有閒忙不一的情況？
13、培訓下屬
·下屬的工作是否越來越出色？
·下屬是否有增加工作量的慾望？
·下屬在工作中是否經常犯重複性的錯誤？
·下屬是否流露出對工作的厭煩情緒？
·是否經常注意下屬工作中的缺陷，並與之討論改善辦法？
·是否對下屬進行過輔導和培訓？
14、積極性
·對改變現狀，是否具有高昂的意願與熱情？
·是否有不甘心情願的工作態度？
·是否積極地學習業務工作上所需要的知識？
·是否要等待上司指示才開始工作？
·是否積極參加改善提案、合理化建議活動，主動承擔本職外的任務？
·是否在工作中努力不懈、不畏挫折？
15、合作性
·是否堅持原則，促進團結與合作？
·對上級指示、公司制度是否有拒絕、陽奉陰違的行為？
·是否與他人做無謂的爭執？
·對後進者是否親切關照？
·是否樂意協助他人工作？
16、紀律性
·是否能自覺及勸告他人遵守公司制度、工作規則、標準以及其他規定？
·是否有把工作時間或公司資源為己私用的現象？
·請假是否遵守規定手續、是否以不實的理由請假？
·工作中有無遲到、早退、曠工？
·出勤情況如何？
·是否教唆他人破壞規定或挑撥勞資關係？
·工作中有無串崗、嘻鬧現象？
·對同事、上司是否有禮貌？
3樓：匿名使用者
提前制定工作目標，並儘可能將目標分解為可操作的小目標，進行權屬和獎勵配套，即可進行績效考核
如何對班組進行績效考核？
4樓：匿名使用者
班組進行績效考核方法：
一、勞動紀律：例如遲到一次，每次考核30元；早退一次直接按照曠工處理，每次考核300元。
二、點檢考核細則：例如對緊固、鬆動、洩露超過5項以上的，每次考核100元。
三、其他考核細則：例如每月13日之前各小班長上報當月檢修計劃，每月對上地表車輛報檢修計劃，年檢前按要求報年檢計劃，遲報或者不報每次考核100元。
1，績效考核是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。
2，績效考核起源於中國宋朝進行的吏部考核體系，隨後英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，於是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。
3，西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高**工作效率的中心環節。各級**機關通過對國家公務員的考核，有利於依法對公務員進行管理，優勝劣汰，有利於人民群眾對公務員必要的監督。
4，績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
如何進行有效的績效考核
5樓：安小姐的夏天
1、制訂考核計劃 1）明確考核的目的和物件。 2）選擇考核內容和方法。 3）確定考核時間 2、進行技術準備 績效考核是一項技術性很強的工作。
其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 3、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素： 通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。
在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 4、收集資料資訊 收集資料資訊要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。 5、做出分析評價 1）確定單項的等級和分值。
2）對同一專案各考核**的結果綜合。 3）對不同專案考核結果的綜合。
績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解 談起績效管理大家並不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的hr經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依；另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的後果：
降低員工工作的積極性，出現「該走的不走，該留的卻走」現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在於如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在於績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理執行的效果。
6樓：合易人力資源管理諮詢****
對於企業來說，績效管理體系是支撐企業戰略和目標實現的管理工具，要實施好績效管理體系，確保績效制度的有效落地，「績效機制」、「績效能力」、「績效文化」三方因素缺一不可。
一、構建績效機制，搭建基本的績效框架。績效機制，往往以績效制度的形式體現，包括公司及各崗位績效指標，以及績效執行所必須的績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋與面談、績效申訴等過程，以及支撐這些過程執行所需要的各類**表單和資料傳遞機制等。另外，也包括績效結果的應用和激勵機制。
二、構建匹配的績效能力，完成管理者的角色認知與能力技能的升級績效能力，主要體現在績效管理體系有效執行所需要的企業內部人員應當具備的能力，其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理，首先，需要管理者能夠正確做好「管理者」的角色認知，即通過驅動他人，而非通過本人的親力親為來達成目標。不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情，並沒有認識到績效管理工具是幫助其實現目標的工具和方法。
在連基本的認知共識都沒有達成之前，提升績效管理的實效就無從談起。除了認知共識，還要求管理者能夠掌握目標分解與計劃制訂的具體方法，能夠將團隊目標分解制訂為下屬可執行的清晰具體、可執行、可達成、可考核、有時間要求的目標，幫助下屬明確目標與工作要求，是管理者應當具備的基本管理技能。此外，目標計劃跟進糾偏、輔導培養下屬成長、良好的溝通能力與溝通技巧等，都應當是實施績效管理時對於管理者的普遍性要求。
所以說，績效管理體系建立實施的過程中，同時需要管理者實現對其管理技能、方法的「升級換代」，使之符合績效體系所需。換言之，即便不推行績效管理，這些也都是一名合格的管理者應當具體的基本能力。在績效能力構建的過程中，人力資源管理者作為一名「教練員」的作用不可或缺。
三、結合企業文化，熔鍊構建適配的績效文化。績效體系在企業內的推行，可謂一次不小的管理變革，如果不關注建立適配於績效管理的戰略和目標導向的文化氛圍，績效管理難以植根於企業現有文化之中，績效制度也難以有效落地。績效管理體系的匯入，不僅需要對管理者能力的升級，還包括對企業文化的升級，在實施的過程中重視建立良好正向的績效文化。
如果缺乏「持續改進」的理念和行動，就很容易使員工認為，績效管理即是「秋後算賬」，每當員工績效不佳大家想到的不是如何分析改進，而是想著如何分清責任、扣分罰款。比如，如果不構建強化「結果導向」的績效文化，很難想象會有人主動為結果（而不是過程）負責。如果沒有公平、公正和實事求是的文化氛圍，就無法通過績效管理的機制使那些兢兢業業、業績優良的員工成為績效體系的受益者。
要建立和弘揚績效文化，不能僅僅停留在口號的層面，必須注意將有關人的各項決定（譬如崗位安排、工資報酬、提升、降級和解僱），看作重要的導向性訊號。在這些方面，的各項決定都將向企業中的每一位成員傳達一種非常明確的資訊，企業真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什麼。從這個角度來說，績效結果的多元化、導向性的應用對於績效文化導向的塑造有非常關鍵的作用。
總的來說，績效制度的落地，並不單單是一個檔案制度層面的問題，而從績效體系的全域性來看，一方面應當關注「冰山」之上看得見的「績效制度」，另一方面作為績效制度落地的重要保障因素的「績效能力」與「績效文化」的構建也不可忽視，只有這樣，才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系，落地紮根於企業中，為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。
關於績效考核如何進行量化指標的分解
姓名 部門 崗位 評價日期 評價專案 對評價期間工作成績的評價要點 評價尺度 優 良 中 可 差 1 勤奮態度 a 嚴格遵守工作制度，有效利用工作時間 b 對工作持積極態度 c 忠於職守，堅守崗位 d 以團隊精神工作，協助上級，配合同事。14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12...
如何進行績效考核才科學有效淺談如何建立科學有效的績效考核體系
1.讓績效管理的目的迴歸簡單 公司戰略目標 績效管理的最終目的是實現企業的戰略目標，而其他的所謂 目的 應該是達成公司戰略目標所需的 手段 或 途徑 所謂 手段服務於目的 是也。所以企業在進行績效管理時，應該緊緊盯住績效管理的最終目的即實現公司戰略目標，從而讓績效管理的目的迴歸簡單。2.讓績效管理的...
如何進行讓員工滿意的績效考核，如何做好員工下屬的績效考核工作
任何一個由員工設計並用於評估自己績效的評估體系，都會被認為比管理者設計出來評估下屬的體系更公平且更準確。因此，每一個員工，特別是那些績效有問題的人，都應該積極參與評估流程的重新設計。他們從樹立原始的目標開始，到釐清自己的能力，最後全力以赴實現目標 第一步，讓被評估的員工根據已有的成功慣例，為個人的發...