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原發布者:菊香秋
如何降低酒店採購成本？ ｜
據經濟專家分析，企業在採購中每1元錢的節約都將會轉化成1元錢的利潤。在同等條件下，企業要想靠增加銷售來獲取1元錢的利潤，則需多銷售20元的產品，由此可見，採購管理絕對是企業管理中最有價值的部分，做好採購管理至關重要。｜而酒店採購早已不能視為單純的購買，它涉及到市場**的把握分析、採購策略的制定、與**商的談判，以及與其保持良好的戰略合作伙伴關係等各方各面。
眾多的環節要求我們必須站在一個戰略的高度去重新統籌安排我們的採購管理。《如何降低酒店採購成本》即是將「採購成本」這一概念上升到「整體成本」的高度，分析**瞭如何進行採購成本控制。採購不僅要重視**，貨品的質量和採購的效率也決不容忽視。
追求貨品**與質量的平衡，追求成本與效益的平衡，《採購是一門平衡的藝術》以欣賞的眼光，為您展示採購的藝術魅力。｜作為**商一方，目前呈現出從分散式經營轉向規模市場化經營的趨勢。採購聯盟這一新形式的前景如何？
對酒店有何利弊？《奧運催生酒店採購向規模化挺進》將對此做出分析**。 好了，讓我們一起走進本期議題。
一直以來，採購成本控制是採購管理中最為核心的問題。如何降低酒店採購成本，提高酒店經濟效益，為酒店賺取更大的利潤，自然成為酒店經理人及採購部門負責人所關注的焦點。記者走訪了多家酒店，發現採購成本並不是單純地和「**」劃等號，控制採購
2樓：餘緒國
一、成本
廣義的成本包括原材料、工資費用、其他費用(包括水、電、煤氣，購買餐具、廚具費用，餐具破損費用，清潔、洗滌費用，辦公用品費，銀行利息，租入財產租金，**費，差旅費等)即：
成本=直接材料+直接人工+其他費用
狹義的成本僅指酒店各營業部門為正常營業所需而購進的各種原材料費用。通常酒店的成本核算僅指狹義的成本核算。
二、成本的組成
酒店成本一般包括直拔成本、出庫成本、毀損成本(盤點淨損失)三個部份，即：
酒店成本=直拔成本+出庫成本+盤點淨損失
所有酒店物資在進入酒店時須經過收貨部驗收(參與收貨的人員有收貨員和使用部門主管)，經收貨部驗收後，收貨部根據物資申購部門和物資性質區別其是否入倉，入倉的下入倉單，不入倉的下直拔單，直接拔給使用部門使用。
盤點淨損失是指通過實地盤點，盤點數與賬存數之間的差異。酒店運作期間由於各種原因，不可避免會造成賬實不符的情況，如出品後因沒及時開單沒收到錢，酒巴員不小心打破酒水，服務員
三、(消耗)成本計算
消耗成本的計算是以倒擠的方法計算的：
消耗成本=期初結存+本期增加-本期減少-期末結存
其中，期初、期末結存分別為上期和本期期末盤點數量乘以單價所得，本期增加包括直拔、領料和調入(各部門之間物資調拔)，本期減少是指發生的退貨、調出及非常損失準予核銷部份。
四、成本指標
1、 毛利率 收入減去直接材料即為毛利，毛利率是指毛利在收入中所佔的比重，即指單位收入中所含的毛利
收入-直接材料
毛利率= ×%
收入 2、 成本率 成本(直接材料)在收入中所佔的比例，也就是單位收入需要花費多少成本才能實現
直接材料
成本率= ×%
收入 3、 成本利潤率 單位成本所能帶來的毛利
收入-直接材料
成本利潤率= ×%
直接材料
酒店成本控制
p;酒店成本控制是以廣義的成本為控制物件的。
經營的目的是以最小的投入獲得最大的利潤，收入減去成本等於利潤，增收、節支是增加利潤的兩個基本途徑，成本控制的目的就是節約支出、杜絕浪費和不必要的開支。具體可分為進貨成本控制，營業成本控制，後勤成本控制三個部分。
一、進貨成本控制
進貨成本控制在於對進貨數量和進貨單價的控制，著重於進貨單價的控制。各部門根實際情況將本部門所需物品以採購申請單的形式，列明名稱、申購數量、規格等，交由採購部巡價，採購部巡價後，填寫好市場調查**上呈酒店總經理(或有關負責人)審批，經總經理審批後方可購買。對於各出品部門每天必須使用的物資(如蔬菜，水果，肉類，餐料等)，可先由採購部和成本部、出品部門員工進行市場調查，後出品部門、成本部、採購部會同供貨商制定《**表》，經酒店上級領導審批簽字後生效，出品部門根據實際所需下采購申請單給採購部，由採購部叫貨。
具體應做好以下幾點：
1、 建立完善的採購申請審批制度，杜絕不合理、不必要的盲目採購；
2、 設立由採購部、成本部、出品部三部門主管組成的定價小組，定期對酒店出品部門所需物資進行市場調查，定期會同供貨商制定《**表》，儘量把**壓到最低；
3、 採購部儘可能地開發**商，做到貨比三家，保證物品質量，降低採購**。
二、營業成本控制
營業成本控制是指包括廚房、酒巴、客房等營業部門的成本控制。具體應做到：
1、 對酒水、廚房的貴价食品、客房使用的布草、樓面使用的餐具等採用會計學上的永續盤存制進行核算(即：期末賬存=期初結存+本期進貨-本期銷售，盤點淨損益=實存-賬存)，若有盤虧，責令有關實物負責人賠償；
2、 不定期對廚房、酒巴等出品部門進行抽查，嚴厲查處浪費原材料、「打貓」現象，堅絕杜絕浪費、偷竊；
三、後勤成本控制
後勤成本控制是指對各部門辦公用品、物料用品、水、電、煤氣等使用情況的控制。應做到：
1、 不定期對各營業點的水、電使用情況進行檢查，減少浪費；
2、 對各種辦公用品、物料用品的領用施行嚴格的審批制度，不該領的不批，嚴禁浪費；
3、 監督各部門使用各種辦公用品、物料用品時做到物盡其用，以舊換新；
堅決杜絕「公為私用」現象，禁止員工將酒店物資帶出酒店，禁止員工用酒店**打私人**。
酒店如何控制成本
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原發布者:繁華盡落333
如何在酒店內進行成本控制
4樓：眼淚的錯覺
一、明確
目標任務，對專案進行有明確的規劃
只有減少目標不明確的專案和任務，才能減少不必要的成本支出，因為每個專案及任務的提出都是為實現目標所服務的。所以當我們對專案進行立項分析之後，就可以把一些不明確的目標與任務削減掉。
二、進行成本核算，以及全面的「三化」管理
我們都知道沒有以數字為基底的標準量化，就無從談及節儉和控制，標準的成本核算以及全面量化、細化、精化的管理不僅能為管理者提供明確的收支細項，同時還能有效的提升酒店的管理，為相關的超支部分作出相關解釋，把成本控制在合理的預算範圍內。
三、以經濟量化指標細化各部門的成本任務
通俗來說成本的量化細分其實是對真正投資者的尊重。具體做法主要是依據上一年的經營情況，制訂成本標準（包括成本計劃中規定的各項指標），然後再化定出本年度各項費用的最高限額，並分解落實到各部門，再由部門分解落實到小組與個人，使其與個人的獎懲掛鉤，實現責、權、利統一，最終在整個企業內形成清晰明確的目標成本管理 體系。
四、加強成本核算，進行嚴格的同步控制
要加強酒店成本核算，就應建立嚴格的費用稽核制度，這樣才能在一定程度上保證收支的平衡。一切費用預算在開支以前都要經過申請稽核、批准手續後才能支付，即使是原來計劃上規定的或批准的，也要經過申請和批准。同時管理者還應該加強對各項成本的日常控制，完善各項費用實際發生情況的收集、記錄、傳遞、彙總和整理工作。
五、要及時糾正偏差
在成本控制的標準下，對成本形成的各個程序進行檢查、評估和監督，以保證成本控制流程的順利進行。同時管理者還應該找出成本變化的原因所在，查明責任、辨別情況，分清輕重緩急，提出改進措施，並加以貫徹執行。
5樓：蔗糖澱粉葡萄糖
1、流程管理
在酒店籌建之初，就要著手建立一個相對較為完善的財務管理流程。財務要以建立標準規範的酒店成本管理體系為目標，從組織架構的設定、人員的配備、崗位操作流程的設計、財務操作制度的制訂，對酒店成本管理控制體系以根狀的形式進行全面梳理。
要對各項關鍵點進行設計如：酒店審批流程設計、分割槽域物料領用流程、分餐廳餐飲原料領用流程、酒水部酒水領用流程等等，為後期酒店成本控制提供有利依據。
2、目標管理
酒店在結合自身經營特點，依據酒店重點控制專案，適時採用目標成本管理法進行及時有效的管理，酒店在人力成本管理、能源成本管理、餐飲成本管理、員工餐廳成本管理中建立相應的目標成本管理體系。
3、專案管理
對餐飲中餐廳餐具管理流程進行專項的設計，通過對中餐廳餐具管理的專項分析，針對酒店的中餐廳餐具實際分佈特點，推行餐廳餐具的管理試行管理操作流程，制訂酒店餐飲餐具的**管理體系。具體方案為：
一是建立**控制流程方案：一級控制部門——部門管事部，二級控制部門——中餐廳各班組負責人，**控制部門——各班組人員;二是建立**區域責任管理制度一級責任人——部門管事部，二級責任人——中餐廳各班組負責人，**責任人——各班組直接責任人。
4、全面管理
以成本管理的科學性為依據，建立由全員參與、包含業務管理全過程的、全面的成本管理體系，並彙集全員智慧，發揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態下，進行經營管理與組織運做。
5、採購管理
酒店採購管理是酒店成本控制的首要環節，任何企業都必須懂得控制採購職能的必要性。一個實現營業收入超億元的酒店，採購成本約佔酒店銷售額的近40%，全年酒店採購成本在4000萬元以上,如果採購成本控制到位，就會在產品品質、成本優勢方面顯現較好實力。
圍繞酒店採購工作職能，酒店著手建立一系列採購管理制度，酒店先後出臺採購招投標制度、市場詢價制度、定價比價制度、質量跟蹤分析制度、**商管理制度。
6樓：blackpink_羅捷
這項工作，要求我們在酒店籌建之初，就要著手建立一個相對較為完善的財務管理流程。財務要以建立標準規範的酒店成本管理體系為目標，從組織架構的設定、人員的配備、崗位操作流程的設計、財務操作制度的制訂，對酒店成本管理控制體系以根狀的形式進行全面梳理。
要對各項關鍵點進行設計如：酒店審批流程設計、分割槽域物料領用流程、分餐廳餐飲原料領用流程、酒水部酒水領用流程等等，為後期酒店成本控制提供有利依據。
一、酒店在成本控制中存在的不足
1．財務管理在成本控制中的地位不突出，機構設定不合理。
目前，大多數酒店不設財務總監，有的雖然設了財務總監，卻不屬於酒店的領導班子成員，只是作為部門經理，這樣不利於財務總監(或財務經理)在成本控制中直接協調各部門的關係，無法有效地控制各部門支出。
另外，酒店不專門設採購部或採購部不歸財務總監(或財務部)管理，財務總監(或財務部)就無法及時瞭解和掌握市場**並迅速做出反應，這樣根本起不到控制和監督的作用。
2．缺乏完善、嚴謹的成本控制體系。
從「部門申請——採購——入庫——掛賬——付款——部門領料——使用」整個過程來看，很多酒店都缺乏一套嚴密的成本控制體系，中間環節往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程維修用料，對其缺乏監督和控制，用多少料、用什麼料完全由維修人員說了算。
3．沒有制定科學、合理、完整、細化的成本預算。
成本管理粗放，很多酒店幾乎不制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統，不科學、合理，沒有針對具體專案層層細分。比如沒有
制定採購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。
4．裝置陳舊老化，能源消耗大。
有相當一部分酒店，建店已超過15個年頭，因此裝置非常落後，能源利用率很低，有的裝置已經超過使用年限，經常會發生故障，且能源消耗大、裝置維修費高。
成本控制是保證成本在預算估計範圍內的工作。根據估算對實際成本進行檢測，標記實際或潛在偏差,進行**準備並給出保持成本與目標相符的措施。
主要包括：（1)監督成本執**況及對發現實際成本與計劃的偏離；（2)將一些合理改變包括在基準成本中；（3)防止不正確、不合理、未經許可的改變包括在基準成本中；（4)把合理改變通知專案涉及方。在成本控制時，還必須和其範圍控制、進度控制、質量控制等相結合。
成本控制主體從企業組織結構的層面認識，大體分為三種。
決策主體：是決定企業成本發生方式和整體目標的高層管理者，他們負責對企業涉及成本控制的方案進行選擇決斷。
組織主體：是負責根據成本決策結果組織、協調整個企業成本控制，落實具體實施步驟、職責分工和控制要求，處理成本控制資訊、考核成本控制結果等的控制主體。
執行主體：是對各部門、環節、階段、崗位發生的成本實施控制的主體。凡是涉及成本、費用發生的環節和方面，都有執行層面的控制主體。
成本控制的執行主體與企業的職能部門設定、職責分工、層級劃分、崗位設定、規模大小、管理體制等相關。總體來講，成本控制執行主體主要包括：控制生產要素規模的相關部門及人員。
由於生產要素是企業產品成本、期間費用及其他各項耗費發生的基礎，因此這類主體對成本控制的效果產生決定性影響。
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