1樓：匿名使用者
不同的企業存在著不同的文化，從公司草創到成長為大型集團企業，乃至多元化跨國企業。每一次跨越，都是一次文化的變革和提升。從中小企業對老闆文化的依賴和認同，到穩定發展時期對於企業文化引領和管理的規範要求，再到大型集團公司企業文化的一枝獨秀……
縱觀國內外眾多企業的沉浮，其中老闆文化和企業文化的博弈、更替，以及其中伴隨的各種鎮痛，值得後來的企業家深思。
奧古特國際諮詢機構專家組在多年服務大型集團企業文化建設專案中，深入企業內部，與企業家和各層面員工進行深入交流，辯證認識了老闆文化的形成以及在企業不同階段發揮的效應，根據集團企業所處的不同階段，有效借力老闆文化的優秀基因，並突破老闆文化的侷限性，幫助企業打造優秀的企業文化，從而引領並支撐企業戰略目標的到達，實現新的跨越。以下將從五個方面對「大型集團企業文化與老闆文化」進行深入分析，希望可以對讀者有所幫助。
一、老闆是企業文化的靈魂和牽絆
偉大的企業都需要有「文化」的支撐。「企業文化」是企業的內涵、氣質，是企業吸引、凝聚人才的利器！在很多企業中，「老闆」往往就是企業員工的「引路人」，是企業文化的靈魂。
有人問張瑞敏，在海爾文化的形成和建設中他擔當了什麼角色？張瑞敏回答說他擔當了兩個角色：一個是設計師，一個是牧師。
也就是說，在企業文化建設過程中，企業家要設計企業文化的主導思想和建設方案；當然，還要對所提倡的文化精神進行大力的宣傳、鼓動和灌輸。譬如他的「啟用休克魚」思想、「賽馬不相馬」思想、「東方亮了，再亮西方」的思想等等，都獨具一格。正是張瑞敏在海爾發展過程中運籌帷幄的思想謀略，指引著海爾健康強勁的發展。
然而很多中小企業對企業文化的認識經常從一個極端走向另一個極端，陷入了盲區，尤其在許多中小企業中將企業文化直接誤讀為老闆文化。事實也不斷證明，往往老闆文化過於鮮明，企業的自我創新能力與活力就會受到侷限。
二、莫讓老闆文化成為企業文化的上限
在中國做個企業主，至少在自己的小天地內，就象一個皇帝可以呼風喚雨。他要總結一套自己的「主體思想」出來，員工也只能接受。所以我們看到一些退伍軍人做的企業，把企業變得軍事化，銷售隊伍都成了「野戰軍」；教師做出來的企業，恨不得把學校的一套照搬過來。
然而一個人的才智終究有限，如果企業文化是一個人整出來的，風險會很大。老闆做生意擅長，其他的東西未必就擅長。有時候一闖進文化裡，就是帶著毒素進來，到**便導致**寸草不生，只剩空洞的口號，劣幣驅逐良幣。
大家本來或許都挺有文化的，經過他企業文化一整，全沒文化了。現在我們用「儒商」一詞，純屬修辭上的通貨膨脹，但凡讀過點書的人都被稱作儒商。過去真正意義上的儒商，紮根於儒家的優良傳統，比如徽商，很多是頗有文化根底，且重視文化。
在商業行為上，講究商業道德，提倡以誠待人，以信接物，義利兼顧。歐美資本主義的發展，和新教倫理潛移默化的影響有關，大家是把做生意的道理，建立在一個維繫了幾千年的**教文化裡，所以樹大根深，枝繁葉茂。
奧古特專家組認為，一個企業，健康的企業文化一定是要有的。問題是很多企業的文化建設卻有點走火入魔，似乎成了企業領導的自我膨脹。真正做得好的文化，一定是紮根在民族文化的土壤中，融入到待人接物的每一個細節裡。
三、企業文化在企業的不同發展階段助力企業發展、騰飛
1. 企業之創立——老闆文化對於企業的引領
當今中國小企業的老闆，大多白手起家，運用個人的經營理念和人格魅力，敏銳地抓住了市場的機遇，創立了企業。從無到有、從幼小到壯大。他們對自己的企業傾注了大量的心血，他們的人生思想、經營理念、文化價值觀與他們的企業溶為一體，滲透到了企業的方方面面。
在這一階段，老闆文化就是企業文化的全部。但是，這一階段的企業文化是不健全不完備的。對於「企業是什麼？
企業要做什麼？企業要成為什麼？企業的社會責任是什麼？
」這些問題，老闆文化並不能完全解釋和回答。企業內部也沒有建立一套員工共同遵守的價值觀、信念和行為方式，企業缺乏長期戰略計劃和品牌，而老闆文化成為支撐整個企業運作的靈魂。
例如，松下公司的創始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司創辦之初，整個公司的企業文化洋溢著濃厚的佛教文化。松下幸之助先生認為：佛教可以拯救人類心靈，讓人類有救世的大慈大悲之心。
消除貧困就是人類的事業，而生產就是企業的使命。而松下公司的員工也用佛教的忠誠來對待企業，心甘情願地拼命工作，創造了松下公司的奇蹟。
2. 企業之發展——老闆文化與企業文化共存
隨著企業的發展和條件的變化，老闆文化必然會與形勢的需要不相適應，如果繼續用老闆文化來規範和指導企業，必將導致企業的停滯不前甚至衰亡。因此，在企業發展壯大階段，需要企業揚棄舊的老闆文化，重塑健康完備的企業文化。
同樣以松下公司為例，松下公司在發展過程中，也逐漸發現單純的佛教精神無法管理一個規模巨大的現代企業，松下幸之助先生果斷地揚棄了舊的老闆文化，把不和適宜的地方剔除，重新增加了新的內涵，使松下公司的老闆文化發展成為成熟完整的企業文化。
松下幸之助先生強化了企業命運共同體建設，讓公司所有的人員朗誦公司「綱領、信條、七大精神」，並在一起唱公司歌曲。同時，把培養人才作為重點，強調將普通人培訓為有才能的人。「松下電器公司是製造人才的地方，兼而製造電器產品。
」這不單單是一句口號，更是全體員工一致的奮鬥目標、行為方式和道德觀。
3. 企業之騰飛——老闆文化的逐步隱退
一個成熟的企業文化吸收了老闆文化中所有的積極因素，拋棄了老闆文化中消極落後的成份，此時舊有的老闆文化已經不復存在，企業文化成為了企業內部唯一的共同遵守的價值觀和行為準則。
成熟期的企業裡流淌著一條精神的河流，河水就是企業文化，每一個員工心目中的價值觀念和行為準則就是彙整合河水的水滴；每個員工的工作生活習慣、價值觀和行為準則都與企業息息相通，於是所有志同道合的人走到一起，每個團隊匯流成小溪，每個部門匯聚成小河，整個企業組織便形成了擁有一致目標和方向的河流。每一個新走進企業的人，便被這條河流同化，而成為河流的一分子。那些基業常青的企業莫不是如此，通過企業文化這條河流，浩浩蕩蕩，吸納融合，而長久立於不敗之地。
20世紀30年代，成熟的松下文化從企業家文化到企業文化基本轉化過來了，松下幸之助先生的文化理念滲透到松下的企業文化之中，其積極成分構成了松下文化的骨架，同時又有許多新的理念融入其中，共同構築了松下文化的精髓——順應同化、團結合作、追求進步、促進社會大眾福利。此時松下公司的老闆文化已經退出了歷史舞臺，取而代之的是一個成熟完善的松下企業文化。由此可以看出老闆文化、企業家文化到企業文化的發展過程。
由此，我們可以看到，老闆文化在企業發展的不同階段，起到了不同程度的影響，甚至是在一些階段起到了決定性的效應，但企業要發展，要走向現代化，必然要衝出老闆文化的侷限性，建立更加符合企業發展階段的新型優秀文化。
四、企業文化鑄就「百年品牌」
美國著名的智囊公司——蘭德公司花了20年的時間跟蹤世界500家大公司，發現百年長盛不衰的企業具有的一個共同特徵就是樹立了超越利潤的社會目標，不以利潤為惟一追求目標。具體包括三條原則：
一是人的價值高於物的價值；
二是共同的價值高於個人的價值；
三是客戶價值和社會價值高於企業的生產價值和利潤價值。
如果說企業的第一次創業更多仰賴於老闆的遠見卓識，那麼企業的二次創業就需要更多人才的加盟和貢獻。就好像阿里巴巴的創業成功，可以歸功於馬雲等「十八羅漢」，但僅憑這18人之力，想要成功上市，恐非易事。敢於變革的企業才有可能突破一次創業的瓶頸，迎來一個新的成長天地。
在it界久負盛名的惠普公司，兩位創始人，在公司創立伊始，就明確了其經營宗旨：瞄準技術與工程技術市場，生產出高品質的創新性電子儀器。在這一經營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經營理論，這一價值觀與經營理論同時體現在他們聘用與選拔公司人才中，換言之，他們是按這一價值觀標準來聘用和選拔公司的人才。
他們對公司員工大力灌輸企業宗旨和企業理念，使之成為惠普公司的核心價值觀。
惠普創始人說得很明確，公司做什麼不要緊，但關鍵是要有一種精神和理念，這才是惠普最重要的東西。
奧古特專家提醒大家注意的是，這裡說的「一種精神和理念」已經不單單是企業初創時期的「瞄準技術與工程技術市場，生產出高品質的創新性電子儀器」，而是在經營過程中通過所有員工的努力，所形成的企業文化。當企業發展到一定的階段，老闆文化有必要從原有的「神壇」上走下來，重視人才的培養和建設，激發出一種新的企業人力資源文化，作為大部分人都能認同的新的引導和方向，才能使得人才發揮其真正的作用和能量，從而一同創造一個永續的「百年品牌」。
五、企業文化的「止於至善」
惠普兩位創立者的老闆文化影響著每一個惠普人，而後在經過長期文化的沉澱後，面對新的市場環境，舊的惠普文化需要重新變革，此時惠普新的領導人上任之後，就要重新確定企業哲學的內涵，這也使得惠普哲學在相當長一段時間內面臨企業哲學的修復和反思。
在原有核心價值觀的基礎上，逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化。這種被稱為「惠普模式」的企業文化是一種更加註重顧客、公司員工、股東的利益要求，重視領導才能及其他各種惠普激發創造因素的文化系統，在這一文化系統中，惠普模式注重以真誠、公正的態度服務於消費者。在企業內部提倡人人平等與人人尊重；在實際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解僱員工，也不盲目擴張規模，堅持寬鬆的、自由的辦公環境，努力培育公開、透明、民主的工作作風。
惠普的企業文化及其在此之上所採用的經營方式極大地刺激了公司的發展，有力促進了公司經營業績增長。
惠普文化此時已不再是某一個人的文化，它是全體員工的文化，企業中每個人都精心呵護。比如惠普公司承諾：只要員工表現優異，公司永遠不會解僱你。
很多人由於各種原因離職，但都非常懷念在惠普的那段歲月，並把自己作為惠普「校友」的一員。惠普公司有許多故事來支援它的企業文化，這些是靠員工自發的互相傳播，而不是硬性的灌輸。
惠普公司努力營造了一種和諧的上下級關係，避免官僚主義，讓企業的文化成為一種無形的、巨大的力量左右所有人的思維，如果ceo不符合公司的文化，一樣要下課。這種文化的培育不是一朝一夕的，必須首先非常清晰明確的定義公司文化，讓文化來選人，而不是人來選文化。如此優秀的惠普文化，以致於連他的創始人對此都激動不已。
衝破老闆文化，構建更科學的、以人為本的企業文化，所謂「止於至善」，這是永續長青的基礎。它需要的是企業、員工和老闆的決心以及切實有效的執行力。唯有如此，才能保證在建設企業文化的過程當中不出現偏差，更不至於出現半途而廢的尷尬。
企業文化的力量是長期逐漸顯現的過程。這就是說，對於那些追求迅速發家致富的老闆而言，辛辛苦苦培育企業文化對於其「暴富」的目標意義不大，而對於大型的集團公司和心存高遠、志在打造「百年企業」的企業家而言，有意識地培育企業文化則至關重要。
奧古特專家認為，我們只有辯證認識老闆文化的內涵和其不同階段對企業文化的影響，企業才能在發展到大型集團時，在有效傳承老闆文化優秀基因的基礎上，突破其自身侷限，根據企業發展的階段，打造真正符合企業發展階段的優秀企業文化，從而幫助企業達成新的戰略意圖、實現新的跨越。當然，這不是一蹴而就的，需要企業家和員工們的共同努力，甚至需要不同外力的介入，奧古特一直致力於企業文化的建設，也歡迎企業家、高層管理者和對企業文化有研究和感興趣的朋友共同交流。謝謝。
奧古特國際機構歡迎業內同仁和企業界朋友們一起來交流切磋。
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