1樓：手機使用者
正式組織組成應該按照各項主要業務的類別編組。也就是每個組織要有主要的任務，跟據任務來展開所有工作及工作流程,又跟據流程來決定要有多少人來執行此工作，為有有效達成任務要有管理人員來監督與管理，以下是企業正式組織的作業標準。 1 依職能別劃分的組織結構 1.
1 大部份的公司依照此區分方式作為職責區分的基礎，其要點為按照各項主要業務的類別編組。 1.2 例如，由總經理下設各必要功能的單位，包括：
1.2.1 業務 1.
2.2 生產 1.2.
3 財務會計 1.2.4 人事總務 1.
3 當公司的規模逐漸成長，會再依其性質需要區分 1.3.1 先依生產位置分為不同單位，再依功能別區分。
1.3.2 或先依產品別分。
1.3.3 或依重點功能別。
1.4 控制幅度（管轄幅度） 1.4.
1 控制幅度是在一個具有組織劃分的企業內，一項重要的概念。 1.4.
2 意義，有兩個層面 1.4.2.
1 指在一位主管之下可有多少部屬而言。 1.4.
2.2 另一意義也指授權的程度。 1.
4.3 當公司執行較窄的控制幅度時，組織須劃分較多層級，反之，層級則較少。 1.
4.4 討論：本公司的控制幅度。
及身處其中的管理角色扮演。劃分組織的深層意義 1.4.
5 分工 1.4.6 整合 2 管理者在部門中對職務的職責 2.
1 輔佐上司達成任務 2.1.1 平時要教導部屬輔助上司，一旦必要時，便能替代上司執行工作，如果部屬以上司不在而逃避的話，那就糟糕。
2.1.2 認識部屬之職責與應發揮的功能 2.
1.2.1 幹部必須把「認為部屬必要執行的任務，寫在紙上，加以整理，檢討並明確指示及記錄其年月日作為日後指導之參考。
2.1.2.
2 須把握部屬的知識、經驗、技能、或其本人的興趣、關心、意願、自信、期待、希望、不安等加以結合，找出最適當的任務（工作）。 2.2 分配工作：
基本原則是充分運用全體部屬的能力，以提高其工作意願，達成所期待的成果： 2.2.
1.1 把特定的工作分配給特定的部屬。 2.
2.1.2 分配給同一個人的任務，須具體且屬同種類，同目的。
2.2.1.
3 部屬同事間的任務不要重覆，應明確規定責任範圍。 2.2.
1.4 分配的工作量不要太少，適量地稍多些為佳。 2.
2.1.5 在達成的過程中，能使部屬具充實感且可提升能力地給予具體性的工作。
2.2.1.
6 經由分配工作，可形成整個部門的工作組合。同時，管理者必須認識，分配工作給部屬是培育部屬的重要手段。 2.
2.2 在組織中，每一位管理者既是他人的部屬，所以協調與溝通就顯得更重要。 2.
3 部屬應具備的條件及觀念。 2.3.
1 對部屬的指導培育，管理者的熱誠和正確的觀念極為重要自不待言。為正確教導部屬，提高工作品質，且使自己獲得成長，管理者應具備的觀念： 2.
3.1.1 教導部屬自覺周圍正在變化，發揮創意，謀求改善，以達成目標為重。
今日的情況良好，並不能當作明白沒有問題的保證。圍繞公司的環境條件正在激變中，其前途並非十分樂觀。在競爭中成長，須發揮極大的努力與創意。
2.3.1.
2 互相尊重，公司由人們所組成，在組織中，為圓滿進行活動，對人與事須抱持同等關心。有人說：「我到公司是來工作的，並不是來打招呼的。
」然而為了提升工作的品質，良好的人際關係是不可或缺的。應教導部屬建立良好的人際關係並在此基礎上磨練自己。 2.
3.1.3 使部屬具有堅定的職業觀，讓他們正確瞭解工作對自己具有何種意義。
當自己對工作有所要求，自然會出現一些不滿或問題意識。會感到有問題或不滿，可說是向上心的表露。這時候自己若有堅定的職業觀，即能找出更健全的解決之道。
2.3.1.
4 具有堅定的職業觀。 2.4 激勵部屬工作意願的方法與技巧 2.
4.1 提高其個人在工作崗位上的興趣（如多職能工培訓、輪調、輪休）。 2.
4.2 讓屬下確知自己工作崗位上的實績與成效（質、量、成本、效率）。 2.
4.3 讓屬下確知自己工作成效的評估專案、基準及相關的賞罰條例。 2.
4.4 讓屬下有機會參與規劃本單位內重要的工作計劃（如目標、方法）。 2.
4.5 讓屬下在自己工作崗位上，能滿足更多的慾望（如榮譽及成就感）。 2.
4.6 領導者利用管理必備的基本要項，以協助引導屬下的工作意願。 2.
4.7 公司制定的組織管理手冊、章程、規定、辦法、程式書、規格、規範、標準書、作業指導書等皆列為方法的依據。 2.
4.7.1 公司執行各項管制、管理作業後，必須留下來的記錄、單據、日報表（週、月、季、年 ）統計報表、管制圖表。
現場使用的各式作業看板（如製造流程圖、生產告示板、生產達成率及不良率看板、標準樣品及限度樣品的看板）。 2.4.
7.2 獎懲：公司明訂的禁令，生產績效＆提案制度獎懲辦法。
2.5 領導與激勵之間的關係。 3 協調 3.
1 時代的進步，教育的普及，使得員工的意識愈趨自主性，過去用高壓或強勢的要求已無法達成目標，轉而用適當的方法和協調的完成任務效果最好。 3.2 原則：
3.2.1 在協調前、協調中、協調結論後，勿迷失了此次組織協調目的。
3.2.2 發表、聽取相互的意見與要求後，應站在公司組織立場去考量。
3.2.3 掌握對方反應，勿受制於個人感情的變化，勿造成對立局面。
3.2.4 避免用理論化，教條式的話題溝通 3.
2.5 雙方就事論事，勿扯離主題，且站在共同負責的之場達成共識。 3.
3 步驟與方法： 3.3.
1 事先準備：確定協調目的、問題、物件、方法、時間、地點。 3.
3.2 取得對方好感：表示非專程談判，以友善、誠意消除對方心防。
3.3.3 詳細質詢、蒐集資訊：
掌握談話要點、不性急、不誤解爭議。 3.3.
4 盡力獲取對方諒解：不堅持己見，對方有好意見時要察納雅言。 3.
3.5 結論方向不對或雙方僵持已見時，應整理歸納雙方意見，重新確 認事實，並彼此站在相互尊重的立場，呈請上級決定。 4 上司與部屬間在企業組織應共同建立的共識及和諧相處之道 4.
1 使每人自覺其責任：所謂責任的自覺就是明確瞭解「該部門的目標、職務的意義、份內的工作、積極承擔任務。」 4.
2 重視團隊精神：為滿足個人需求及同時達成部門的目標，故部門成員的共同努力非常重要。所以指導部屬朝向達成部門目標，隨時與有關人員保持聯絡，負起責任，謀求擴充套件職務，並充實職務努力實踐，乃是根本的共識。
4.3 領導部屬達成任務 4.3.
1 每個人都有自己不喜歡的工作，但若依各人的喜好來分配工作，那想達成任務就無法順利進行了。倘能改變自己的心情，換個角度思考，便會發現工作的新意義。那應即使是自己不喜歡的工作，也能積極去做，所以領導者須「教導部屬邁向組織要達成的任務並與有關人員保持密切聯絡並積極行動。
」 4.4 領導的意義 4.4.
1 成功的領導，就是對其下屬成員發揮〞影響力〞使能誠心接受指揮導引，以達成團體的目標： 4.5 領導幹部之〞影響力〞的來源 4.
6 來自外在法定因素 4.6.1 公司組織制度下，原規劃職位上必須授予的權威。
4.6.2 上級的特殊授權（在組織制度之外，例如特別助理、管理代表） 4.
7 來自內在個人因素 4.7.1 管理者本身應具有之基本素養，如：
較高的知識、技術水平與較多工廠管理實務。 4.7.
2 沈著穩重、快捷迅速、準確果斷的指示判決。 4.7.
3 膽識：敢於發號司令、敢於承擔責任、不推諉過失。 4.
8 管理者本身應具有之待人處事之道： 4.8.
1 對上司交辦事項不推諉、不拖延、即時處理。 4.8.
2 對同階級部課主管之間協調事情時，應有溝通與說服的能力。 4.8.
3 對本單位下屬應具培訓能力，並帶動團隊運作氣氛。敢於承擔下屬的過失責任而不推諉，從而建立下屬的向心力、服從性。 4.
8.4 管理者對自己本身應有自我反省、激發潛能、改善革新的能力。 5 領導者的工作 5.
1 滿足部屬的要求 5.1.1 擔負領導的管理者，須促使部屬自動自發行動，意即使部屬生幹勁。
5.1.2 美國的心理學家馬斯洛。
認為幹勁的泉源是來自慾望。他將這慾望分為五種，發表「需求五層次論」。這是管理者須理解的理論之一。
5.1.2.
1 第一層次的慾望，是生理的需求。這慾望是我們作為健康的動物，生存所須具備的基本需求。這種慾望比其他任何需求更強，而成為其他慾望的基礎，故定位於第一層次。
5.1.2.
2 第二層次的慾望，是追求安全、安定的需求。任何人都不願患病或受傷。倘若感冒發燒，就向公司請假或取消與朋友的約會。
希望感冒不要惡化，而早日治好。這種追求安全、安定的需求，比從事工作（自我實現的需求）或和朋友一起遊玩（社會性的需求）更強烈。 5.
1.2.3 第三層次的慾望，是社會性的需求。
任何一人獨處，是寂寞的。人類之所以被稱為社會性動物，原因即是人類具有此種需求。 5.
1.2.4 第四層次的慾望，是自我尊重的需求。
任何人都有自尊心、榮譽的慾望。 5.1.
2.5 第五層次的慾望，是自我實現的需求。任何人都想實現自己。
5.1.3 任何新進人員，都是懷抱某種希望和期待來就業。
若不知何時起，失去這些期待、希望時，必存在著某種原因。因此，當部屬失去幹勁時，應調查其原因，設法糾正，使部屬能滿足其慾望，而指導其達成工作目標，以發揮領導力。 5.
2 管理者要特別注意，檢討是否忘記對同事的聯絡，對部屬做積極的領導。對其他部署的人們和業務是否欠缺思慮等，對其角色和責任必須重新認識。 5.
2.1 目標、方針的達成 自覺整個組織前進的方向，正確理解所擔任的職務意義必須以達成目標方針為第一要旨。 5.
2.2 完成所擔任的職務 百分之百完成自己所負責的職務，對準目標選擇適切的手段來管管工作。 5.
2.3 專門知識的學習 熟習所擔負職務的專門知識，渴求吸收更新資訊的態度。 5.
2.4 以創意改善解決問題 公司也好、個人也好，都以創意改善不斷地解決問題，以求成長進步。 5.
2.5 對部屬的指導 從日常執行職務的實務細節，到企業員工應有的基本體認等不僅指導工作技能，也期待把部屬培育成健全的社會人。 5.
2.6 積極與周圍聯絡 提供上司所需要的資訊和建設性意見，與完成本身的職務一樣重要。並且和有關人員緊密聯絡，以獲得協助。
5.2.7 發揮協調合作的精神 為有效達成組織目標，持續上進必須充分發揮每個人的能力，亦即管理者應站在協調合作的中心。
5.2.8 使工作場所活力化，應力求自我啟發 為使組織成員能完成其責任，達成全體目標，整個組織須經常保持活力。
因此，工作單位應時刻具有向前瞻望的積極性，而這樣的氣氛有賴於每個人自動自發的行動來塑造。 5.3 有效的領導與激勵 5.
3.1 有效的領導要點 5.3.
2 符合企業的基本方針（如經營理念、品質政策目標、長期計劃等）。 5.3.
3 掌握上司的方針與計劃（明瞭上司的企圖心，隨時拉續他的動向）。 5.3.
4 讓屬下明確明瞭其個人的工作任務與職責，本單位的任務目標。 5.3.
5 讓屬下參與擬訂相關計劃，使其感受到工作被重視及生存的意義。 5.3.
6 對屬下的工作、生活、情緒上適時關懷，並協助其解決困難。 5.3.
7 鼓勵屬下多用思考、自我激發潛能，以建立其自信心與創造力。 5.3.
8 遇事冷靜沈著、先想再動，但須讓屬下充分感受主管的企圖心。 5.3.
9 對屬下做好培訓，並依能力作適當的授權，若有功過則賞罰分明。 5.3.
10 對屬下以身作則，經常自我要求，吸收必要的知識與技能。 5.3.
11 言而有信，以溝通說服方式代替強制命令，製造和諧的人際關係。 5.4 激勵部屬的幹勁 5.
4.1 激勵部屬的幹勁，使部屬自主自發邁向目標，採取行動，這是管理者領導統御的基本。為此，必須做很多各種措施，自己以有效的手段來實踐，以提升領導力。
5.4.1.
1 給與工作，讓部屬擔任其所希望的工作，則任何人都會產生幹勁。 5.4.
1.2 坦誠評價功績，工作的成果獲得好評，則會產生幹勁。 5.
4.1.3 管理、監督的方法，上司的管理、監督方法，對部屬的幹勁有很大的影響，一切事情是否作詳細監督、教導，抑或只給予目標，讓部屬有自由裁量的餘地，則依部屬的能力或狀況而定。
5.4.1.
4 薪資水準、晉級、獎金等，是否按年功序列制度，或實力主義制度等而有所不同。 5.4.
1.5 工作環境的氣氛，明朗具活力，能自由陳述自己的意見的環境，和沒有此種氣氛的工作環境員工的幹勁，會有很大的差異。 5.
4.1.6 人際關係，在工作場所與上司或同事之間，若人際關係不好，則工作場所不會有快樂的氣氛，也不產生幹勁。
5.4.1.
7 作業條件、工作環境。 5.4.
1.8 私生活，依本人、工作、工作環境的特性組合，有各種不同的要因。 5.
4.1.9 此外，身為上司的管理者的推測，與部屬的現實狀況亦有差異。
因此理應依狀況而有所應變。管理者須仔細觀察每位部屬，而採取符合部屬狀況的方法。 5.
5 中堅幹部對部屬應如何做好考核 5.5.1 考核專案可分工作績效、工作態度、工作能力依不同的職務、職位、階級來決定考核的專案，通常分作業員、職員、一般幹部、高階幹部。
5.5.2 考核方式：
日常考核與定期考核 5.5.2.
1 日常考核： 5.5.
2.1.1 主管偵查屬下每日的〞行動觀察記錄表」。
5.5.2.
1.2 屬下每日填寫的〞工作日報表〞。 5.
5.2.1.
3 屬下每日現場查核填寫的〞生產日報表〞或〞點檢表〞。 5.5.
2.1.4 每日上班前、下班後，集合屬下檢討品質異常專案。
5.5.2.
2 定期考核： 5.5.
2.2.1 於所定的考核時間內，根據日常考核與人事資料卡（人事單位提供有關個人之考勤、擔當職務評價、教育訓練、技能測驗等）進行評估，其結果將在年終獎金、加薪、升等、升級呈現出來。
5.5.3 做好公正、公平、公開的考核：
5.5.3.
1 考核是以工作場所的行動、成果為判斷，不可受學經歷及頭銜所左右，與工作無關之個人私生活問題，不可列入考慮。 5.5.
3.2 考核時不可加入感情、印象，直覺等主觀因素。 5.
5.3.3 依照明確的評價基準、尺度來做正確判斷。
5.5.3.
4 必須以考核期間內的一切活動績效來判斷，不可以區域性或片段。 5.5.
3.5 不可先做綜合評價，再反過來判定各考核專案，本末倒置之誤。 5.
5.3.6 事先排除判斷上的缺陷，不可把人貼上標籤，如好人、壞人或予以分類 型、分黨派，而影響到正確地判斷。
確認考核的目的，不是拿來做人情，不是為了討好，甚至於不受任何威脅利誘，以事實來發現各個屬下間，能力與績效的差異。採納哦
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